AVRIL 2012 - MOBILISER LES COLLABORATEURS SUR LA TRANSFORMATION DE L'ENTREPRISE

« L’engagement  apparent » qui subsiste n’est qu’un investissement de substitution lié à la crainte du futur, notamment sur son emploi, et à une forme de résignation : les salariés font le gros dos, en attendant des jours meilleurs. Le principe de précaution appliqué à la sauvegarde de son emploi, en quelque sorte. Cette dégradation de la relation de confiance ne se traduit pas encore en actes, si ce n’est par un désinvestissement peu visible : « Je n’y crois plus, mais je fais comme si. » En matière de désengagement, on est aujourd’hui sur du souterrain, du sous-jacent.

Faut-il pour autant être rassuré ? Cette situation ne semble pas poser problème sur le court terme, si ce n’est qu’elle génère des relations plus complexes, moins ouvertes, avec une confiance limitée. Mais qu’en sera-t-il du moyen terme, notamment lorsque la situation économique s’améliorera ? Les risques sont connus : des salariés qui se désinvestissent, voire qui passent à la caisse : à défaut de s’engager pour, ils se mobilisent contre.

Les situations sont bien sûr très diverses selon les entreprises. Pour un DRH, c’est d’ailleurs la première question à se poser : chez nous, où en sommes-nous aujourd’hui ? Y répondre suppose d’approfondir le diagnostic : l’ancien « audit de climat social » adapté aux enjeux actuels. Sachant que les informations quantitatives données par les enquêtes internes, lorsqu’elles existent, sont utiles mais souvent insuffisantes. L’entreprise  peut les compléter en mettant en place une approche qualitative, appliquée à un panel représentatif des salariés : il s’agira alors d’écouter ce que ceux-ci expriment, puis d’analyser les mécanismes en jeu, afin que l’entreprise puisse s’appuyer sur un état des lieux complet.

Cette photographie détaillée et analytique permet à l’entreprise de gagner en lucidité. Pour les DRH, qui la plupart du temps sentent ce qui se joue, elle est un moyen de faire prendre conscience de la situation réelle aux autres dirigeants. L’entreprise identifie ainsi les irritants qui peuvent être traités. Elle comprend mieux les leviers d’engagement qui pourraient être actionnés.

C’est sur cette base que l’entreprise construira dans un premier temps des réponses immédiates : réintroduire des éléments de sens dans le quotidien des salariés, prendre les premières initiatives concrètes, travailler sur et avec le management.

Elle pourra aussi avancer sur des réponses de fond, qui impacteront le moyen terme en combinant les deux formes d’engagement :
• L’engagement basé sur le Sens, qui renvoie à la relation d’ordre essentiellement affectif et moral qui peut être nouée entre le collaborateur et son entreprise. Il est associé au sentiment d’appartenance. Les entreprises développent en quelque sorte un « patriotisme d’entreprise », qui fédère les collaborateurs et génère de l’engagement.
• L’engagement calculé, qui renvoie au vécu quotidien du collaborateur. L’engagement est alors généré par les bénéfices escomptés par le salarié dans son activité. Cet engagement pourrait être décrit comme calculé par le collaborateur, presque instrumental, dans une logique de « donnant-donnant ».

Les entreprises qui reprennent aujourd’hui l’initiative sur l’engagement disposeront d’un atout sur le plan économique. La Harvard Business Review l’affiche d’ailleurs à la Une de son numéro de janvier-février 2012 : “How employee well-being drives profits.”

Les 8 leviers de l’engagement sur le Sens
• La mission de l’entreprise, sa raison d’être
• Sa culture et ses valeurs
• Ses relations avec son environnement
• La confiance dans la stratégie, les dirigeants
• Ses résultats et son développement
• Son image externe
• La fierté du métier
• La fierté du produit ou du service

Les 8 leviers de l’engagement calculé
• La relation avec son manager de proximité
• Le développement de ses compétences
• Ses conditions de travail
• Le contenu de son poste
• L’autonomie, les marges de décision
• L’ambiance de travail
• Les opportunités d’évolution
• Sa rétribution

FEVRIER 2012 - AMELIORER RADICALEMENT LA QUALITE DES PRATIQUES DE MANAGEMENT

Selon le dernier baromètre de Liaisons Sociales, la qualité du management de proximité apparaît à près de 80% des DG comme devant constituer la priorité numéro 1 des DRH. Priorité naturelle, puisque le manager est de fait la principale interface entre l’entreprise et chacun de ses salariés.

Toutes les études confirment qu’il est le vecteur de l’engagement de ses collaborateurs. Ce constat est encore plus vrai dans le contexte économique actuel : l’entreprise peut plus difficilement développer l’engagement sur des éléments de Sens et c’est le concret du quotidien, tel qu’animé par le manager, qui prime pour maintenir et renforcer cet engagement. Le lien entre qualité du management et performance du collaborateur à travers son niveau d’engagement n’a jamais été aussi fort.

Bien sûr, rares sont les entreprises qui restent inertes et qui ne se saisissent pas de l’enjeu. Mais les réponses traditionnelles (mettre en place un module ou un parcours de formation management  sur des compétences génériques) se soldent la plupart du temps par un échec. A contrario, des entreprises aussi différentes qu’Orangina-Schweppes, Décathlon, Roquette Frères ou PagesJaunes ont réussi à transformer radicalement la qualité de leurs pratiques de management. Parce qu’elles se sont inscrites dans une démarche pensée et structurée d’une part, adaptée à leurs réalités d’autre part.

Adaptée parce que les pratiques de management à développer sont différentes selon les entreprises. Ainsi, lorsque vous vous appelez Orangina-Schweppes et que votre facteur de différenciation sur vos marchés est la vitesse, vous vous devez développer l’autonomie de vos salariés et donc de construire les pratiques de management correspondant : animer sur le résultat, valoriser l’initiative, renforcer les marges de manœuvre. A contrario, dans une entreprise comme Décathlon, qui a bâti son identité employeur sur le développement de l’expertise de juniors par leurs managers, ceux-ci doivent animer sur le « comment » et être aux côtés de leurs collaborateurs au quotidien. Ce qui est attendu du manager Orangina-Schweppes est aux antipodes des pratiques que le manager Décathlon doit porter, du fait des positionnements stratégiques respectifs de ces deux entreprises.

La première étape de cette démarche consiste à répondre à une question : de quelles pratiques de management avons-nous besoin pour mettre en œuvre notre projet stratégique, en cohérence avec la culture que nous voulons développer ? La culture et la stratégie de l’entreprise sont alors déclinées en un cadre managérial. C’est à partir de la matière recueillie auprès des dirigeants de l’entreprise qu’il est possible de traduire ces déterminants en responsabilités confiées à ses managers et en comportements attendus d’eux.

Reste ensuite à faire de cette cible managériale un outil opérationnel et concret. La seconde étape permet d’illustrer ce cadre managérial avec des situations de management observables dans l’entreprise. Associer les managers en leur faisant produire eux-mêmes ces situations à partir de bonnes pratiques qu’ils ont vécues permet de coller à leur réalité et de développer l’appropriation du résultat produit. Ainsi, l’entreprise aura produit un descriptif concret des compétences managériales à mettre en œuvre au quotidien pour que vive la stratégie, en cohérence avec la culture recherchée.

Ce référentiel permettra tout d’abord aux managers de disposer de repères concrets sur ce que l’entreprise attend d’eux, repères qui ont du sens par rapport au projet stratégique de l’entreprise. Chacun pourra se positionner par rapport à cette cible, via une auto-évaluation, une appréciation par le manager ou un 360°.

La DRH pourra retravailler les critères de recrutement externe et interne de ses futurs managers. Elle disposera de la base pour mettre en place les actions de développement qui permettront à chaque manager de progresser : formation certes, mais aussi mises en situation, accompagnements individualisés par le manager ou par un autre acteur…. Elle pourra reconstruire sa politique de détection des talents et plus largement de gestion des parcours. Au global, elle introduira de la cohérence entre les différentes politiques RH appliquées à ses managers.

Dans cette entreprise du secteur des assurances qui a mené cette démarche avec Identité RH en 2007, le taux d’appréciations positives des collaborateurs sur le management est passé dans l’enquête d’opinion interne de 43 à 71% entre 2006 et 2009. Est-ce une coïncidence, cette entreprise affiche malgré la crise un engagement record et une croissance à deux chiffres.

JANVIER 2012 - FAIRE DE LA DIVERSITE UNE SOURCE DE PERFORMANCE POUR L'ENTREPRISE

Le débat du mois prend pour ce mois de janvier 2012 une forme atypique : il s’agit d’une note de réflexion rédigée par identité RH à la demande de l’Institut Montaigne, sur la base de l’expertise que nous avons développée en matière d’accompagnement des entreprises sur la diversité.

Le thème de la diversité s’est imposé depuis plusieurs décennies dans les entreprises des pays anglo-saxons, du fait de modèles nationaux qui intègrent la reconnaissance institutionnalisée de groupes minoritaires et la mise en place de mécanismes d’affirmative action.

En France, les entreprises ont été précédées par les pouvoirs publics qui, notamment à travers la politique de la ville, ont abordé ce terrain de la diversité dès les années 80. Cette notion existait en germe dans l’entreprise à travers certaines politiques RH, notamment autour de l’égalité hommes-femmes ou du handicap. Mais son émergence en tant que concept global date du début des années 2000, notamment du fait des prises de position de dirigeants d’entreprise médiatisés.

Aujourd’hui, où en sommes-nous ? L’analyse de la situation montre une grande disparité selon les entreprises, non seulement dans la prise en compte effective du thème, mais aussi dans les motivations et bien sûr les modalités d’action qui en découlent. Ces motivations, les raisons pour lesquelles une entreprise adresse et traite ce thème de la diversité, apparaissent comme déterminantes pour l’efficacité dans la durée des politiques mises en œuvre.

QUELLE DEFINITION DE LA DIVERSITE ?

L’usage de la notion de diversité est désormais largement répandu et fait consensus. C’est bien sûr le cas dans le débat public, mais elle est aussi fréquemment utilisée dans l’entreprise. Ce concept est donc aujourd’hui incontournable.

Pour autant, il ne fait l’objet d’aucune définition satisfaisante. La diversité reste en France une notion floue, peu conceptualisée, fuyante eu égard aux catégorisations de la population qu’elle est susceptible de couvrir. Elle n’apparaît en tant que telle ni dans la constitution, ni dans aucune loi.

La première cause de cette imprécision réside dans le caractère polysémique de ce concept : les critères de la diversité sont multiples. Au point que certaines entreprises préfèrent parler des diversités. Y aurait-il plusieurs diversités ? Au vu du bon sens et de l’approche souvent segmentée des entreprises, la réponse à cette question semble positive. Pourtant la discrimination d’une part, le management des   différences d’autre part renvoient à des mécanismes et des traitements de même nature, quel que soit le critère de différenciation retenu.

Cette absence de définition incontestable est également liée à l’articulation et parfois à la confusion du concept de diversité avec d’autres notions : lutte contre les discriminations, égalité des chances, respect des différences, voire responsabilité sociale de l’entreprise.

Aussi imprécise et peu normative soit-elle, nous avons vu que cette notion était incontournable. De plus, il est difficile, notamment pour l’entreprise, de travailler en profondeur ce qu’elle ne saurait pas définir. Pour qu’elle soit utilisable, il est donc nécessaire d’aller plus loin dans ces efforts de définition.

Initialement, la diversité a été définir à partir de son contraire, la discrimination

Le concept est apparu à partir d’un constat, l’existence de discriminations, et d’une volonté, celle de les combattre. L’objectif de lutte contre les discriminations a constitué le point d’entrée des entreprises sur le sujet de la diversité. Il reste aujourd’hui encore très présent.

Pour le grand public, les médias ou les acteurs politiques, la notion de diversité fait essentiellement référence à l’origine, et très souvent d’abord aux Français d’origine étrangère, voire d’origine extra-européenne, ou supposés tels. L’expression « être issu de la diversité » ne renvoie souvent qu’à ce seul critère.

Pour les entreprises, l’approche est souvent plus large, et fait dans la plupart des cas référence à quatre dimensions travaillées en priorité : l’origine, le genre, l’âge et le handicap. Notons que ces critères sont aussi, en volume, les principaux motifs de plainte pour discrimination.

L'article 225-1 du Code pénal définit quant à lui une liste de dix-huit critères qui entrent dans la constitution d'une discrimination : « Constitue une discrimination toute distinction opérée entre  les  personnes  physiques  à raison de leur origine, de leur sexe, de leur situation de famille, de leur grossesse, de leur apparence physique, de leur patronyme, de leur état de santé, de leur handicap, de leurs caractéristiques génétiques, de leurs mœurs, de leur orientation sexuelle, de leur âge, de leurs opinions politiques, de leurs activités syndicales, de leur appartenance ou de leur non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée. »

Approcher la diversité sous l’angle de la lutte contre les discriminations suppose une politique active de neutralisation des différences, dans laquelle se sont engagés le législateur et nombre d’entreprises.

Mais se cantonner à cette approche présente deux limites. D’une part le contenu de ces discriminations et la prise de conscience de leur existence sont évolutifs : de nouveaux critères émergent, comme par exemple dans la période récente celui du lieu de résidence. D’autre part, ne définir une notion que par son non-respect ne permet pas de la cerner complètement et la rend de ce fait pour partie inopérante.

La diversité peut être assimilée à la promotion de l'égalité des chances

En France, le principe d’égalité renvoie au fondement même de l’ordre juridique et du contrat social. La notion d’égalité des chances bénéficie par conséquent d’une forte reconnaissance dans notre tradition culturelle et juridique.

L’accord national interprofessionnel sur la diversité dans l’entreprise du 12 octobre 2006 prolonge cette logique en édictant le principe général suivant : « La réalité de la diversité doit conduire les entreprises à offrir à tous, à compétences et capacités égales, les mêmes possibilités dans l’emploi et dans son accès. »

Plus large que si elle portait sur la seule égalité des droits, une politique centrée sur l'égalité des chances favorise les populations qui pourraient faire l’objet de discriminations pour leur garantir une équité de traitement. Elle veille à ce les écarts liés au milieu d'origine soient neutralisés. Il s’agit alors de renforcer ce que les anglo-saxons nomment le plus souvent l’égalité des opportunités. Les inégalités de départ sont prises en considération pour mettre en place ce qui permettra de les dépasser.     

Dans ce cas, les différences ne sont pas niées, mais au contraire organisées. Dans l’entreprise, le salarié est de fait géré pour partie en fonction d’une de ses caractéristiques, parfois sans prendre en compte les autres éléments qui constituent son identité dans toute sa complexité.

Ces pratiques, qui ont conduit dans certaines entreprises à la création de clubs de femmes, de gays, etc., ont été critiquées comme portant en elles les limites du communautarisme : le jeune issu d’un quartier difficile trouvera-t-il son compte à être affecté dans ce lieu par l’entreprise qui l’a recruté ?         

Notons également que la motivation première  d’une politique de promotion de l’égalité des chances relève du politique ou du sociétal, plus que de l’économique proprement dit.

Une approche élargie de la notion d'identité culturelle permet de définir la diversité

Dans l’absolu, toute personne est caractérisée par un certain nombre de critères tels que son genre, son âge, ses origines, son état de santé, son orientation sexuelle, etc.

Ces caractéristiques génèrent des expériences de vie différentes, qui contribuent à construire l’identité culturelle de l’individu, avec sa sensibilité propre et ses représentations. La notion d’identité culturelle est ici utilisée dans son sens le plus large. Il ne s’agit pas seulement de la dimension culturelle telle qu’elle découle des cultures nationales et qui constitue le cœur du management interculturel. Mais beaucoup plus largement de toutes les caractéristiques mentales de l’individu construites à partir de de son expérience de vie et qui génèrent la reconnaissance de ce qu’il est, par lui-même et par les autres.

Selon les entreprises, les identités culturelles des collaborateurs sont plus ou moins hétérogènes. Une absence de diversité sur des critères illégitimes (ceux prohibés par la loi, en premier lieu), qui serait notamment le résultat de  discriminations,  se  traduira  de fait par une homogénéité culturelle renforcée.

En effet, sur chacun de ces critères illégitimes, il peut y avoir dans une entreprise un groupe dominant. Dominant en nombre (sur l’ensemble des effectifs ou sur les postes à plus forte responsabilité), ou dominant de fait, dans les représentations mentales qu’il porte et qui sous-tendent l’activité de l’entreprise.

Manager la diversité consisterait à faire travailler ensemble de manière efficace des individus caractérisés par des identités culturelles hétérogènes, construites par chacun notamment à partir de ses caractéristiques de nature sociologique ou démographique spécifiques.

Cette définition de la diversité ouvre la voie à une approche ouverte, dans laquelle les différences sont intégrées quelles qu’elles soient et où la contribution de l’individu est prise en compte selon sa propre singularité.

Cette tentative de définition de la diversité permet d’aborder sous un éclairage nouveau la question des motivations qu’a l’entreprise pour travailler cette thématique.

POURQUOI DEVELOPPER LA DIVERSITE ?

L’analyse des politiques de diversité mises en œuvre par les entreprises et de la communication qui les accompagnent montre qu’il existe trois motivations très différentes pour travailler la diversité : l’impératif de gestion du risque, la volonté de mettre en œuvre une démarche éthique et citoyenne, la recherche de performance.

Gérer les risques

L’entreprise est soumise à un certain nombre d’obligations légales sur les différents critères de la diversité. Or les actions en justice intentées par des salariés s’estimant à tort ou à raison victimes de discrimination se sont développées ces dernières années. Et c’est à l’employeur qu’il incombe d’établir que la disparité de situation mise en avant par le plaignant est justifiée par des éléments objectifs étrangers à toute discrimination.

Une condamnation de l’entreprise ou d’une   des entités juridiques qui la composent n’est pas neutre quant à son image et à sa réputation : l’opinion publique est sensible à ces thèmes, le consommateur-citoyen est de plus en plus présent. Une décision de justice de ce type peut donc avoir des conséquences sur le niveau d’activité de l’entreprise. Ne pas manager la diversité reviendrait à ne pas gérer ces risques et serait alors de nature à nuire indirectement à la performance.

Pour autant, ne gérer la diversité que pour éviter la réalisation de ces risques juridiques ou d’image présente une limite évidente : l’entreprise n’agira qu’a minima. Dans cette logique, la réaction de l’entreprise face à de nouvelles obligations légales ayant un lien avec la diversité est d’ailleurs très parlante. Elle va gérer la contrainte en se contentant d’apporter une réponse formelle qui impacte peu la réalité. C’est ainsi que l’obligation pour les entreprises de plus de 50 salariés de négocier un accord ou de mettre en œuvre un plan d’action sur les seniors avant le 1er janvier 2010 a bien sûr été respectée, mais qu’elle ne s’est traduite par un engagement concret et visible sur ce sujet que dans une minorité d’entreprises.

Mettre en oeuvre une démarche éthique et citoyenne

C’est en premier lieu une impulsion externe qui a incité certaines entreprises à s’engager dans une démarche de type sociétal en diversifiant leur recrutement. Interpellées par les pouvoirs publics et par l’opinion, notamment du fait de leur implantation dans des territoires socialement difficiles, ces entreprises ont infléchi leurs pratiques de recrutement pour contribuer à réinsérer dans la société des populations que cette dernière avait de fait marginalisées, voire exclues. D’autant que ces entreprises ont également pris conscience qu’une démarche de type citoyen contribuait à renforcer leur intégration dans ces territoires et pouvaient conditionner leur réussite.

Ces initiatives ont trouvé naturellement leur place dans les politiques de Responsabilité Sociale de l’Entreprise et dans la communication  de  l’entreprise sur ce thème.

Une autre démarche a consisté à travailler sur la diversité à partir d’un souci de cohérence avec les valeurs et l’éthique de l’entreprise, dans une logique tournée vers les acteurs internes que sont les collaborateurs. Comment une entreprise affichant des valeurs fortes peut-elle rester silencieuse sur ces questions de diversité ?

Ces deux démarches, l’une tournée vers l’extérieur, l’autre vers l’interne, ont parfois été combinées, par exemple en mobilisant des salariés de l’entreprise sur les actions qu’elle impulsait vis-à-vis des quartiers.

Centrée sur le recrutement plus que sur la gestion équitable des populations composant l’entreprise, cette approche à caractère éthique et citoyen a permis à certaines entreprises de découvrir cette thématique de la diversité. Mais celles qui en sont restées à une motivation de ce type n’ont pas modifié en profondeur leurs pratiques de gestion des ressources humaines.

Accroître la performance

Outre les enjeux de la diversité cités ci-dessus, la page d’accueil du site internet de la Charte de la diversité met en avant des motivations à caractère économique : optimiser la gestion des ressources humaines et augmenter la performance économique de l’entreprise.

Concernant l’optimisation de la gestion des ressources humaines, le site précise : « La gestion de la diversité conduit à une optimisation des compétences et favorise l'implication des salariés. Diversifier ses sources de recrutement et intégrer de nouveaux profils permet aussi de faire face aux pénuries de main d'œuvre. »

Pour ce qui est d’augmenter la performance économique, il est précisé : « Sur le long terme, une équipe diversifiée permet de mieux comprendre les attentes de ses différents types de clientèle, de pénétrer de nouveaux marchés, de développer la capacité d'innovation de l'entreprise, de mieux s'adapter au changement. »

Les entreprises sont nombreuses à mettre en avant cet argument de la diversité source de performance. Mais cette communication est rarement étayée par des arguments de démonstration.

Remarquons enfin que les investisseurs surveillent de plus en plus étroitement les facteurs non financiers, considérant que le capital humain constitue l’une des formes d’actifs incorporels les plus importantes. La prise en compte croissante des actifs « immatériels » dans les évaluations boursières a pesé dans la prise en compte par les entreprises de la diversité comme source de création de valeur.

Gérer les risques, mettre en œuvre une démarche éthique et citoyenne, accroître la performance : les motivations des entreprises pour investir le terrain de la diversité sont variables. Au-delà de la communication sur le sujet, l’analyse des politiques mises en œuvre montre qu’il peut y avoir un mix de ces motivations.

Lorsque la recherche de performance ne constitue pas une des motivations en matière de diversité, l’entreprise risque néanmoins de rencontrer deux limites : d’une part, son approche sera essentiellement défensive, ce qui est insuffisant pour mettre en œuvre une politique ambitieuse. D’autre part, les actions impulsées seront fragiles et risqueront de ne pas être poursuivies dans la durée, faute de motivation relevant des logiques internes de l’entreprise.

QUELS IMPACTS DE LA DIVERSITE SUR LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE ?

Le lien est donc régulièrement établi dans la communication des entreprises entre diversité et performance. Pour autant, ce lien relève souvent du credo : il est affiché sans être démontré. Notre objectif ici est de dépasser cette affirmation et de détailler les mécanismes potentiellement à l’œuvre pour faire de la diversité un levier de performance pour l’entreprise. 

Le constat

Le lien entre le degré de diversité d’une organisation et sa performance renvoie à une logique de bon sens, appuyée par des constats empiriques. Pour valider ce lien, de multiples recherches universitaires ont été menées, notamment aux Etats-Unis. Par ailleurs, des études ont été réalisées pour tenter de démontrer cet impact, voire de le mesurer.

Dans une étude portant sur plus de 500 entreprises et intitulée « Does Diversity Pay? Race, Gender and the Business Case for Diversity », Cedric Herring, chercheur à l’université  de Chicago, a ainsi établi l’impact de la diversité d’origine d’une part, de la mixité d’autre part, sur plusieurs indicateurs économiques : le chiffre d’affaire, le nombre de clients et le résultat.

Selon une étude réalisée par Goodwill Management pour IMS-Entreprendre pour la Cité en 2010 à partir de quatre grandes entreprises (AXA, L’Oréal, Orange et Vinci), la diversité, dès lors qu’elle est bien managée, augmenterait la rentabilité de 5 à 15%, selon les types d’activité. Grâce à un focus sur les équipes de production, cette même étude met en évidence que les équipes les plus diverses sont les plus performantes. L’analyse d’un indicateur de performance et des chiffres de ces unités de production montre que les plus performantes sont celles qui ont le taux d’emploi de travailleurs handicapés le plus élevé, un encadrement de proximité fortement féminisé et un fort emploi de salariés seniors. A l’inverse, l’unité de production la moins performante est celle ayant le moins de diversité sur l’ensemble de ces critères. 

Le cabinet de conseil McKinsey mène depuis 2007 des travaux sur le lien entre mixité et performance, qui ont donné lieu à la publication d’un rapport annuel, Women Matter. Analysant la situation de 300 entreprises, le dernier rapport en date met en évidence que les entreprises qui ont la plus forte mixité dans leurs comités de direction sont aussi celles qui ont la performance financière la plus élevée.

L’ensemble de ces recherches et de ces études mettent en évidence un lien entre diversité et performance. Mais quelle est la nature de ce lien ? Quels sont ses mécanismes ?

Les différents mécanismes en jeu

Les impacts commerciaux

Une étude publiée par le Boston Consulting Group en juin 2011, « Hard-Wiring Diversity into Your Business », met en évidence la nécessité de développer la diversité comme réponse à une diversification de la clientèle en micro-segments caractérisés par des valeurs, des comportements et des priorités spécifiques. Un corps social reflétant la composition démographique de la clientèle permet une compréhension détaillée de ses caractéristiques.

Les impacts commerciaux de la diversité sont de plusieurs natures : les entreprises doivent tout d’abord s’adapter par nature à leur environnement pour assurer leur survie et améliorer leur situation, et la diversité de leurs collaborateurs est une réponse à la diversité de cet environnement sous son aspect commercial.

Par ailleurs, l’enjeu de la qualité de service est devenu primordial dans la relation avec le client et peut constituer un facteur de différenciation de l’entreprise. La proximité entre les clients et les populations de l’entreprise qui sont en contact avec eux, leur « ressemblance » pourrait-on dire, devient alors un atout essentiel.

Enfin, la diversification croissante de la clientèle impose à l’entreprise de mieux identifier  les besoins et les attentes dans toute leur diversité. Répondre aux attentes spécifiques de certains segments du marché nécessite de développer des stratégies marketing reposant sur la    diversité des clientèles visées, ce qui est plus aisé si le corps social de l’entreprise est lui-même divers.

Les impacts Ressources Humaines

« Lutter contre les discriminations en entreprise n’est pas affaire de compassion, mais d’intérêt bien compris ! La génération du « baby boom » partant à la retraite, la France va connaître un déficit de main d’œuvre. Ce serait contre-productif de nous priver des réserves considérables de dynamisme, de compétences et de créativité qui existent chez nous, sous prétexte que ces personnes seraient différentes. » expliquait Claude Bébéar en 2004.

Les effets du choc démographique sont désormais mieux appréhendés. Les métiers et les secteurs les plus impactés hier, aujourd’hui et demain sont connus. Certes, la crise a considérablement réduit pendant toute une période l’impact de ces évolutions démographiques. Il n’en reste pas moins que dans les prochaines années, l’entreprise devra faire face à des pénuries de main d’œuvre ciblées, conséquences à la fois du « papy boom » et du « baby gap », avec les classes d’âge creuses arrivant sur le marché du travail dans les dix prochaines années.    

Des pénuries de compétences peuvent handicaper fortement la performance de l’entreprise, sauf à redéfinir en les élargissant les viviers dans lesquels elle puise.

Le choix d’ouvrir le recrutement et les évolutions possibles en interne à des populations qui ne faisaient pas partie jusque là du « cœur de cible » de l’entreprise constitue une réponse à ces pénuries futures.

Le deuxième impact Ressources Humaines d’une politique de diversité porte sur la détection et de gestion des talents. Celles-ci restent encore dans de nombreuses entreprises restreintes par des caractéristiques de formation initiale, d’âge ou de genre, notamment. Mettre en œuvre une politique de diversité en la matière permet d’identifier et de développer des potentiels qui, à défaut, se seraient heurtés à un des plafonds de verre, avec le gâchis que représente pour l’entreprise la sous-utilisation de ces talents.

Enfin, de nombreuses entreprises témoignent du fait qu’une politique de diversité communiquée, expliquée et effectivement mise en œuvre est un facteur d’engagement des collaborateurs. Il ne s’agit pas seulement là de l’engagement des salariés qui auraient pu être victimes de discrimination, mais de celui de l’ensemble du corps social dont toutes les enquêtes montrent la sensibilité à la notion d’équité. Impact sur l’engagement donc, alors que de nombreuses études ont mis en évidence le lien de causalité entre engagement et performance.

Le mécanisme principal

Le mécanisme par lequel la diversité a potentiellement l’impact le plus fort sur la performance économique de l’entreprise est lié à l’enrichissement de la décision.

Reprenons la notion d’identité culturelle au sens large, telle que définie dans la première partie de ce document. Plus les identités culturelles des membres d’une équipe sont hétérogènes, puis il y a entre eux altérité cognitive et informationnelle, mais aussi relationnelle avec l’accès à d’autres réseaux.

Analysons maintenant une situation de prise de décision au sein d’une équipe. Qu’il s’agisse d’une équipe de direction, d’une équipe projet ou plus largement de toute équipe de travail.   Peu importe que cette décision doive être prise formellement ou de façon informelle. L’approche de cette décision par chacun des membres de cette équipe sera le résultat du croisement des informations objectives mises à la disposition de tous, mais aussi des perceptions subjectives de chacun à travers son identité culturelle. Quant au contenu et à la qualité de la décision, ils dépendront de ces deux facteurs, mais aussi de la qualité des interactions entre les membres de cette équipe.

Si et seulement si cette dernière dimension est optimisée, la diversité permettra :
- De mettre à disposition du collectif des informations non-redondantes.
- De mobiliser des référentiels culturels inhabituels car portés par des personnes n’appartenant pas au groupe dominant.
- De donner au collectif accès à des expériences et compétences nouvelles.
- D’enrichir les processus d’analyse des problèmes et d’aborder de façon novatrice les enjeux à traiter.
- De considérer des alternatives non évidentes.

Toutes ouvertures qui seront particulièrement utiles pour faire face à des situations nouvelles, ou pour aborder de façon inédite des situations récurrentes traitées auparavant de façon insatisfaisante.

L’hétérogénéité des identités culturelles peut donc générer une amélioration de la qualité de la décision prise, avec les conséquences de cette amélioration sur la performance de l’entreprise. La différence individuelle et la diversité qui en découle sont alors appréhendées comme des opportunités d’apprentissage et d’enrichissement collectifs, l’un et l’autre générateurs de performance.

Cette approche du processus de décision renvoie à la notion d’innovation, dans son acception large (c’est à dire non limitée aux métiers dont elle constitue le cœur, comme les collaborateurs des Directions Innovation, les ingénieurs de développement ou les marketeurs). En permettant la confrontation d’identités culturelles hétérogènes, la diversité devient pour le collectif source de créativité et d’innovation. Elle lui permet de « penser en dehors du cadre », notamment en considérant des alternatives non-évidentes.

Différents travaux ont d’ailleurs souligné que l’innovation passait souvent par les profils dits « déviants ».

Ce mécanisme de contribution de la diversité à la performance explique que certaines entreprises aient élargi leur approche de la diversité à d’autres critères, comme celui de la formation initiale des candidats qu’elles recrutent. Si la diversité impacte la performance via l’hétérogénéité des identités culturelles, pourquoi la réduire à une démarche anti-discriminations et ne pas travailler en addition sur d’autres critères que ceux qui sont illégitimes ?   

« Si tu diffères de moi… loin de me léser, tu m’enrichis. » écrivait Antoine de Saint-Exupéry dans Citadelle. Traiter la diversité comme un levier de performance permet à l’entreprise de développer un avantage concurrentiel. Sur ses marchés, ce sont alors en quelque sorte les différences… qui font la différence.

L'arrière-plan

Deux facteurs expliquent que la diversité ait désormais un tel impact potentiel sur la performance de l’entreprise.

Il s’agit tout d’abord de la transformation en profondeur de la nature même du travail. Dans la lignée du taylorisme, le travail a longtemps été pour l’essentiel constitué de tâches prescrites et normées. L’enjeu premier résidait alors dans l’excellence de l’exécution, toute initiative était perçue comme une dérive à éviter. Dans ce contexte, la diversité n’apporte aucune valeur ajoutée quant à la performance. C’est même le contraire : avec cet idéal de « l’homme-robot », il est beaucoup plus simple de gérer des semblables, des clones. L’absence de diversité est aussi un des héritages du taylorisme.

Mais la nature du travail n’est plus la même. Nous sommes aujourd’hui pour l’essentiel dans l’ère du travail du savoir, dans laquelle les collaborateurs, y compris dans les métiers de base de l’entreprise, gèrent et traitent pour l’essentiel des informations. Et c’est là que l’intérêt de la diversité tel que décrit ci-dessus prend tout son sens, la contribution de l’individu comme   du   collectif   devenant   beaucoup  plus qualitative que quantitative.

Autre transformation, celle de l’environnement de l’entreprise, avec deux caractéristiques : une complexité accrue et un changement permanent. Pour y faire face, les certitudes et la pensée unique ne fonctionnent plus. Il s’agit au contraire pour l’entreprise et ceux qui la composent de faire preuve d’agilité, de revisiter les habitudes et les modes de fonctionnement, de faire beaucoup plus qu’auparavant preuve « d’intelligence des situations. » Autant de modes de fonctionnement qui bénéficient de la diversité, à partir des mécanismes détaillés plus haut.

QUELLES CONDITIONS DE REUSSITE ?

Il ne s’agit pas ici de décrire les volets d’une politique de diversité, mais les conditions qui permettent de maximiser l’impact de la diversité sur la performance. Les axes de travail détaillés ci-dessous ne se substituent pas aux actions prévues par l’entreprise pour réduire les discriminations et promouvoir l’égalité des chances. Ils viennent les compléter et doivent être mis en œuvre en parallèle si l’entreprise veut faire de la diversité un levier de performance.

L'enjeu de la coopération

La diversité, à travers l’hétérogénéité des identités culturelles qu’elle permet, est un levier de performance pour l’entreprise sous réserve de la qualité des interactions entre les personnes.

Une diversité limitée, avec des identités culturelles proches s’appuyant sur des codes communs, permet de décider rapidement, d’éviter de nombreux conflits potentiels, sans chocs culturels. La diversité peut a contrario être source d’incompréhensions, de tensions et de dysfonctionnements. C’est parce que l’hétérogénéité d’une équipe est dans un premier temps porteuse d’un déficit de socialisation qu’elle peut générer de la lenteur et une réduction de son efficacité.                   

Ce ne sera plus le cas si cette diversité est organisée. L’enjeu est de créer les conditions pour maximiser les effets de la diversité sur la performance, en travaillant sur l’unité du collectif de travail au-delà des singularités légitimes de chacun de ses membres. Ce collectif doit être intégré et régulé, donc cohérent. Il s’agit de connecter des points de vue, des approches, des référentiels culturels différents.

C’est donc aussi la façon dont la diversité sera managée qui en fera un levier de performance, et pas uniquement la diversité en tant que telle.

Sachant que développer la coopération entre des personnes diverses renvoie à une forme de coopération entre individus complémentaires, alors que les formes de la coopération traditionnelles sont souvent de type communautaire, entre personnes caractérisées par leurs ressemblances.

Les axes à travailler

Le premier axe de travail pour l’entreprise concerne ses processus de décision. Il s’agit de développer l’ensemble des acteurs de l’entreprise, dirigeants, managers et collaborateurs pour que la décision, à chaque  niveau de l’organisation, soit le résultat d’un processus basé sur l’écoute, la confrontation constructive, la prise en compte de points de vue différents, la construction commune d’une réponse partagée et intégrée par tous. Cette approche est à l’opposé de la prise de décision autoritaire (une personne décide) ou majoritaire (le groupe dominant décide.) Elle conduit de fait l’entreprise à transformer son approche du pouvoir et de l’autorité.

La sensibilisation des différents acteurs de l’entreprise à la valeur ajoutée de la diversité en matière de qualité des décisions est de nature à faciliter la mise en œuvre effective de processus de décision de ce type : elle lui donne du sens.

Le second axe de travail, sans lequel le premier ne peut être mis en œuvre, porte sur le management. La gestion de la diversité est d’abord un enjeu de proximité. Elle est donc en grande partie entre les mains du manager. Or il existe un frein objectif à la prise en charge de cette dimension par le manager, celui de la complexité : la diversité permet de prendre de meilleures décisions, mais pas de la manière la plus simple. Les discriminations s’expliquent d’ailleurs souvent par un besoin de simplification, auquel répondent les préjugés et les stéréotypes qui les sous-tendent.

Prendre en compte la complexité de la gestion de la diversité par le manager doit conduire à la fois à le développer sur cette dimension, mais aussi à revisiter la question de sa charge de travail, et le cas échéant celle du dimensionnement de la structure managériale.

Le troisième axe de travail renvoie aux critères de différenciation de l’entreprise entre les individus. L’entreprise doit expliciter dans le détail les critères objectifs sur lesquels elle fera la différence entre les personnes en matière de rémunération et de parcours. S’agit-il de la performance des collaborateurs, de leurs compétences, de leur potentiel, de leur niveau d’engagement, d’une combinaison de ces facteurs ? Ces critères doivent être définis très précisément et communiqués largement.

De plus, l’entreprise doit mettre à la disposition de ceux qui évaluent la personne en fonction de ces critères les éléments (politique, process, outils, indicateurs, etc) qui permettent d’objectiver cette mesure.

Il s’agit là non seulement d’une condition sine qua none pour éviter que des critères discriminatoires ne soient appliqués, de façon consciente ou pas. C’est aussi un moyen pour l’entreprise de renforcer le couple contribution-coopération qui sous-tend le management de la diversité : elle affiche ce qu’est la contribution attendue de chacun et facilite la coopération en répondant à l’attente d’équité qui la  conditionne.

Le quatrième axe de travail consiste à définir et à formaliser un cadre commun à tous : il peut par exemple s’agir du projet de développement de l’entreprise, de ses objectifs, de sa mission et de ses valeurs, etc. Ce cadre partagé fournit aux identités culturelles diversifiées des repères pour s’exprimer. Il donne du sens. Il ne doit pas être trop normatif pour ne pas restreindre les contributions individuelles.

ALLER PLUS LOIN

Les entreprises ont globalement progressé sur la promotion de la diversité ces dernières années. En témoigne l’évaluation des entreprises cotées de l’Euro Stoxx 600 en matière de lutte contre les discriminations et d’égalité des chances, réalisée et rendue publique en septembre 2011 par l’agence de notation extra-financière Vigeo. Ce ne sont pas seulement les  engagements de ces entreprises qui ont été mesurés, mais aussi leurs politiques concrètes et les résultats obtenus. Les progrès sont manifestes par rapport à la mesure réalisée en 2008. Les entreprises ayant leur siège social en France arrivent en tête de ce classement européen. Pour autant, le score moyen de ces entreprises reste faible dans l’absolu, et la disparité entre elles est forte. Il faut donc aller plus loin. 

La thématique de la diversité relève du juridique avec la lutte contre les discriminations, du politique avec l’enjeu de l’égalité des chances, et du sociétal avec l’impératif de cohésion sociale. Mais pour l’entreprise, n’aborder la diversité que sous ces angles revient à ne traiter le sujet qu’à partir de considérants qui sont extérieurs à sa logique première, qui est économique.

La performance apparait comme le principal argument pour modifier en profondeur et durablement les pratiques en matière de diversité. En effet, la recherche de performance constitue le dénominateur commun de tous ses acteurs. Elle fait partie du quotidien des managers dont la responsabilité première est d’animer la performance de leurs collaborateurs. Elle est l’essence même de la responsabilité de dirigeant. Mettre en évidence le levier que constitue la diversité pour accroître cette performance, tout en créant les conditions pour que ce soit effectivement le cas, permet de mobiliser les acteurs de l’entreprise sur la diversité puisqu’elle devient alors pour eux un facteur endogène de leur objectif premier, la performance.
collaborateurs.


DECEMBRE 2011 - LE CLIENT FINAL, PUISSANT LEVIER DE TRANSFORMATION DE LA GRH

Etre centré sur la satisfaction client, faire passer sa fidélisation avant le gain commercial immédiat est pourtant un levier extraordinaire. Quand, dans un secteur donné, une entreprise fait au quotidien la différence avec ses concurrents sur la qualité du service au client, elle en tire des bénéfices durables. Ainsi Pacifica, unique entreprise du secteur de l’assurance dommages à avoir un taux de satisfaction des clients sinistrés supérieur à 90%, est également la seule à connaître des taux de croissance à deux chiffres.

Pour nous, en RH, le client final est d’abord un levier extraordinaire pour transformer la gestion  des  hommes.   Cette  voie  est  efficace pour traiter plusieurs dérives :
- L’entreprise conflictuelle, dans laquelle les représentations mentales du corps social sont basées sur des antagonismes. L’introduction du client final comme acteur majeur permet de transformer le climat social.
- L’entreprise lourde, centrée sur ses processus et techniques internes. L’introduction du client final comme acteur majeur permet de la « débureaucratiser. »
- L’entreprise politique, centrée sur ses enjeux de pouvoirs et de territoires. L’introduction du client final comme acteur majeur permet de réorienter ses modes de fonctionnement.

Attention, il ne s’agit pas ici d’instrumentaliser le client pour ajouter de la pression sur les salariés. Mais de travailler avec les collaborateurs à transformer la relation de l’entreprise avec ses clients. En partageant un objectif commun, la satisfaction du client, qui donnera du sens à l’activité de chacun, permettra de mobiliser les énergies et de développer les coopérations internes. Puis en définissant avec eux les modalités concrètes pour progresser.

Deux axes doivent alors être travaillés en parallèle :
- Le premier concerne la transformation de la culture et des comportements. Il s’agit de rendre le client final visible pour tous, de mettre en évidence l’impact client de chaque action ou projet, d’utiliser systématiquement les feedbacks des clients pour progresser. C’est ainsi que des entreprises comme Europcar ou The Phone House ont fortement développé cette culture client dans la dernière période en mobilisant leurs collaborateurs pour interroger les clients sur la qualité du service apportée, avec la démarche « Net Promoter Score. » Ou que Décathlon a transformé ses approches RH en intégrant dans la DRH un magasin laboratoire.
- Le second axe porte sur la structure. L’entreprise est-elle organisée en fonction de ses logiques internes ou de l’intérêt du client ? Celui qui entre chez Fauchon, place de la Madeleine à Paris, doit faire trois fois la queue : pour le salé, pour le sucré et pour la caisse. L’entreprise est en effet organisée en fonction de ses métiers, et non des flux clients. A contrario, une compagnie aérienne comme Southwest Airlines considère depuis plus de 10 ans que la dichotomie classique entre personnel au sol et personnel navigant n’a de légitimité qu’en interne. Elle s’est réorganisée pour mettre face aux clients d’un vol donné une seule et même équipe, de l’enregistrement jusqu’à la sortie de l’avion. 

Un chantier de ce type suppose que l’entreprise soit prête à des remises en cause radicales. Ainsi, les feedbacks des salariés de la SNCF sur les actions à impulser pour améliorer la qualité du service client ont-ils conduit à revisiter la politique commerciale. Développer l’orientation clients des agents supposait bien sûr que les politiques de l’entreprise soient elles aussi orientées clients.

Cette approche permet de fait de sortir des logiques antagonistes dont nous avons hérité et de réconcilier enfin les intérêts des trois acteurs majeurs de l’entreprise que sont le collaborateur, le client et l’actionnaire. Elle donne du sens au fonctionnement de l’entreprise. Elle génère de la coopération, enjeu majeur dans la période actuelle.


NOVEMBRE 2011 - ALERTE SUR L'ENGAGEMENT DES SALARIES

La notion d’engagement est aujourd’hui largement répandue. Les entreprises comme les chercheurs ont longtemps parlé de la « motivation », qui renvoie à l’envie de se lever le matin pour aller travailler, de s’investir dans son activité professionnelle et de se dépasser. La notion d’engagement va plus loin, avec la traduction de ces envies en actes. Or c’est bien cette matérialisation qui intéresse l’entreprise. C’est à ce niveau de la réalité des actes que l’engagement peut être constaté et mesuré.

Pourquoi cette dégradation est-elle grave ? Tout simplement parce qu’il n’y a pas de variable plus importante pour l’entreprise que le niveau d’engagement de ses collaborateurs : cet engagement dans leur activité conditionne leur performance, donc celle de l’entreprise, avec un lien de causalité directe démontré par de multiples études.

Cet impact du niveau d’engagement sur la performance est d’autant plus important aujourd’hui que le travail s’est transformé. Tant qu’il était constitué de tâches d’exécution, dans un cadre taylorien, la performance était en premier lieu le résultat de processus normés et des contrôles opérés. Mais en quelques décennies, s’est développé le « travail du savoir » avec  des  salariés  qui  traitent d’abord des informations et gèrent des réseaux relationnels. Même lorsque le travail reste normé et prescrit, ce sont les marges de manœuvre dont dispose le collaborateur pour prendre des initiatives et faire preuve d’intelligence des situations qui font la différence quant à la performance qu’il délivre.

Certes le contexte de crise explique cette dégradation du niveau d’engagement. Bien sûr les effets du désengagement se font encore peu sentir du fait de l’état du marché et des attitudes de prudence ou de résignation que génère également la crise.

Faut-il pour autant renoncer à travailler l’engagement ? Au vu des résultats du baromètre RH à paraitre dans Liaisons Sociales Magazine de novembre, c’est apparemment la réponse de nombre d’entreprises. Pourtant l’impératif de performance n’a jamais été aussi fort. Et ce renoncement pourrait entraîner des réveils douloureux pour l’entreprise lorsque la situation économique s’améliorera.

Alors si l’engagement constitue un tel enjeu, comment faire ? Il existe deux voies, qui peuvent être combinées. La première consiste à travailler sur les leviers concrets de cet engagement. Dans le « deal » entre l’entreprise et le collaborateur, que va apporter l’entreprise ? L’engagement est alors généré par les bénéfices qu’escompte le salarié de son activité. Il peut être décrit comme calculé, presque instrumental, dans une logique de donnant-donnant.

Les employeurs de référence ont de fait construit leur différenciation sur un ou deux leviers : le contenu des postes occupés, l’autonomie laissée au collaborateur, les conditions de travail, le développement des compétences, les parcours possibles ou la qualité des pratiques de management.

L’autre chemin renvoie à la relation d’ordre affectif et moral qui peut être nouée entre le collaborateur et son entreprise et qui alimente le sentiment d’appartenance. Cet engagement sera développé par l’entreprise à travers la construction et le partage d’un projet, d’une vision de son avenir, d’une explicitation de sa mission et de ses valeurs. Il renvoie à la notion de sens.

Les actes concrets de l’entreprise envers ses collaborateurs doivent alors être cohérents avec ces éléments de sens. Et c’est là que les deux voies pour développer l’engagement peuvent être combinées. Les entreprises qui génèrent le niveau d’engagement le plus élevé sont celles qui parviennent à articuler éléments de sens et traduction en actes RH concrets, en travaillant un ou deux axes de différenciation, ainsi que l’ont fait des groupes comme Danone, Schlumberger et Sodexo, ou des entreprises de moindre taille comme Orangina-Schweppes ou MicroCred.


OCTOBRE 2011 - REDUIRE LE POIDS DES RELATIONS SOCIALES DANS LES ACTIVITES DE LA DRH

Cette situation est alimentée par le législateur, qui tend à traduire tout élément du débat public concernant le monde du travail en obligation de négocier avec les partenaires sociaux et les repositionnent ainsi systématiquement au centre du jeu. Comme si ne cohabitaient dans l’entreprise que les représentants de l’actionnaire et ceux des salariés, leurs mandants sagement alignés derrière eux.

C’est oublier un peu vite l’acteur premier de l’entreprise : ses collaborateurs. Ce sont d’abord leurs perceptions qu’il s’agit de prendre en compte. C’est à leurs attentes qu’il faut répondre. Ce sont en premier lieu leurs réalités quotidiennes qu’il faut faire évoluer. C’est leur adhésion et leur engagement qu’il faut développer.

Or les positions prises par les partenaires sociaux ne reflètent pas toujours, loin de là, ce que pense le corps social de l’entreprise. Certains combats peuvent être très éloignés des préoccupations des collaborateurs. De plus, ce n’est pas toujours parce que les partenaires sociaux auront été convaincus que la perception du corps social évoluera. La crise de la représentation ne fait que s’accroître année après année, avec un décalage grandissant entre perceptions des salariés et positions des partenaires sociaux.

Ecartons toute ambiguïté : les organisations syndicales et les IRP doivent jouer leur rôle, tout leur rôle. Mais rien que leur rôle : elles ne peuvent se substituer au corps social. De même que les relations sociales ne peuvent tenir lieu à elles seules de politique RH.

Dans les années quatre-vingt-dix, Mc Donald’s France a tiré les conséquences de l’échec de la transposition en France du « modèle social » américain et engagé une politique de négociation tous azimuts avec ses syndicats. L’entreprise a alors conclu de nombreux accords. Elle est même devenue la référence de sa branche d’activité en matière sociale. Pourtant cette réorientation radicale n’a pas réduit les conflits qui secouaient régulièrement ses restaurants. L’entreprise se trompait de cible : elle avait oublié que l’enjeu principal n’est pas les syndicats, mais les salariés.Sous l’impulsion d’un nouveau DRH et en parallèle de sa politique de négociation, Mc Donald’s France s’est engagé en 2001 dans des projets de fond portant sur le quotidien des salariés, notamment à travers les pratiques de management. C’est à partir de là que les perceptions de ses collaborateurs ont commencé à évoluer et les conflits à diminuer.

Cet exemple illustre ce que peut être la démarche de transformation d’une entreprise dans laquelle les relations sociales auraient pris le pas sur la vraie vie. Le point de départ consiste à s’alimenter des réalités sociales, en veillant à investir pleinement la relation entre l’entreprise et le salarié : présence terrain des équipes RH, réappropriation de cette dimension par le management, enquête d’opinion des salariés, etc.

Au cœur de cette approche, la nécessité de penser la relation directe de l’entreprise avec ses salariés comme première, primant sur les autres, et ne se déléguant pas. Ce qui implique de traiter chaque enjeu sur le fond, en se centrant sur ce que vivent les collaborateurs, en les associant à la construction des réponses et en faisant jouer un rôle central aux managers.

Sans oublier un enjeu, celui des représentations culturelles qu’ont les salariés des différents acteurs de l’entreprise : ses clients, ses actionnaires, sa Direction, son encadrement, ses partenaires sociaux. Travailler  à  transformer  en profondeur ces représentations peut se révéler indispensable.

Avec cette approche d’ensemble, le centre de gravité de l’activité de la DRH est repositionné sur ce que vivent concrètement les collaborateurs, plus que sur le jeu d’acteurs auquel se limite parfois le dialogue social. Cela ne signifie pas pour autant qu’il ne faille plus occuper le terrain des relations sociales, bien au contraire ! En la matière, le respect des personnes et de leurs terrains d’intervention tels que définis par les textes n’en est alors que plus nécessaire.

En mettant en œuvre une approche de ce type, la réalité vécue par les collaborateurs changera, le terrain revendicatif s’asséchera petit à petit et les relations sociales retrouveront alors leur place naturelle dans la gestion des ressources humaines de l’entreprise : toute leur place, mais rien que leur place.


SEPTEMBRE 2011 - DEVELOPPER LES COMPETENCES RH DE DEMAIN AVEC SCIENCES PO

Notre environnement change. Sous l’impact conjugué de déterminants économiques, sociologiques, technologiques et légaux, notamment, nos entreprises évoluent pour faire face à des marchés en évolution constante.

Cette toile de fond n’est pas neutre pour la fonction RH qui elle aussi se transforme. Certaines de ses évolutions sont conjoncturelles, mais nous vivons également des changements de fond. Cette fonction n’est plus la même qu’il y a 10 ans. Et elle ne sera pas la même dans 5 ans. Faire demain ce métier comme nous le faisions hier limiterait considérablement la valeur ajoutée qu’il peut apporter à l’entreprise.

Ce constat renvoie à un enjeu majeur : comment développer les compétences qui permettront non seulement aux DRH de remplir leur fonction au quotidien, mais aussi de répondre à ces transformations de fond ? La plupart des praticiens apportent certes des réponses pragmatiques à cette question : benchmarks, lectures, clubs de DRH, formations ponctuelles, recours à des experts, etc. Est-ce toujours suffisant ?

Derrière le terme générique, si souvent utilisé, de « professionnalisation de la fonction RH », les besoins de mise à jour des compétences des professionnels RH sont immenses. Pour faire face aux transformations, les entreprises ont besoin de professionnels de la fonction RH mieux préparés.

Sciences Po a formé des générations de DRH, qui ont appris à mobiliser dans leur quotidien les apports des multiples champs des sciences humaines et sociales. Une nouvelle étape a été franchie en 2008 avec la création d’un Executive master Ressources Humaines, en partenariat avec Entreprise&Personnel. J’ai le plaisir de codiriger cette formation d’excellence avec Sandra Enlart, Directrice Générale d’Entreprise&Personnel. Chaque promotion est constituée d’une vingtaine de professionnels des ressources humaines, ayant au moins 5 ans d’expérience.

Trois choix essentiels structurent le contenu de l’Executive master : notre premier choix est de veiller, pour chaque thématique traitée, à articuler étroitement apports conceptuels et réalités concrètes. Nous nous fixons pour objectif de rendre les participants à même d’agir sur les réalités de leur entreprise en leur donnant les moyens d’analyser et de comprendre les enjeux. Exprimé plus directement : développer les allers-retours entre main et cerveau. Ce choix structurant se traduit dans le profil des pilotes des différents modules. Il s’agit soit de DRH ayant développé une réflexion de fond sur leur métier, soit d’experts sur une thématique, avec un ancrage approfondi dans l’entreprise.

Notre deuxième choix est de développer une approche stratégique des ressources Humaines. Les outils et la technicité sont bien sûr indispensables dans notre métier. Ils sont évidemment couverts dans ce programme. Mais ils ne constituent que des moyens au service d’un enjeu : la contribution apportée par les RH au développement de l’entreprise. A titre d’illustration, une séquence est ainsi consacrée à travailler avec les participants sur le lien entre les facteurs de différenciation de leur entreprise sur ses marchés et l’identité employeur qu’elle doit construire.

Notre troisième choix est de former les DRH de demain. Certes les contingences actuelles de la fonction sont prises en compte. Mais il s’agit aussi d’être préparé à traiter les thématiques RH émergentes. Ainsi, dans la réflexion menée en 2007 sur la maquette initiale de l’Executive master, prévoir un module sur le bien-être au travail n’allait alors pas de soi. De même, le choix d’intégrer aujourd’hui un module sur les problématiques d’organisation s’appuie plus sur la prospective RH que sur une conception figée de la fonction. Les contenus de l’Executive master RH évoluent donc en fonction des grands enjeux de demain. Ils permettront aux participants d’être au rendez-vous lorsque ces sujets émergeront dans leur entreprise.

Cette formation est organisée en 15 modules de 2 jours, sur un rythme mensuel. Chacun de ces modules intègre 4 dimensions : les apports conceptuels, les outils mobilisables, des témoignages de dirigeants dont la pratique est reconnue, un atelier de synthèse.

Sciences Po a construit un programme en pointe, qui contribue à faire évoluer notre métier à travers les pratiques RH de ceux qui le suivent. Cette formation peut permettre aux potentiels de votre équipe de franchir un cap significatif dans leur compréhension des problématiques RH et dans leur capacité à transformer la réalité de votre entreprise.

Une dernière précision : des réunions de présentation de l'Executive Master RH ont lieu régulièrement à Sciences Po, à destination des participants potentiels. Les pilotes des modules sont également à votre disposition pour toute précision sur cette formation d’excellence.

JUILLET AOÛT 2011 - LETTRE AUX DRH QUI N'Y CROIENT PLUS

En cette période troublée, de nombreux DRH expriment du découragement et de la lassitude, notamment parmi les trentenaires et les quadras. Démotivés, désabusés, ils assurent leurs responsabilités mais n’y croient plus. Tous les DRH ne sont pas concernés, loin de là, mais le phénomène est suffisamment marqué pour s’y arrêter.

Leur sentiment s’appuie sur des réalités objectives. Tout d’abord la prédominance des réorganisations dans leur activité. Ils ne nient pas la nécessité de ces opérations, mais ce n’est pas ce qui a les amenés à ce métier et la répétition est usante. Plus largement, la financiarisation de l’économie et ce qui a été appelé « la prise de pouvoir de l’actionnaire » ont changé la donne. Pour les DRH, cette évolution se traduit au quotidien par une emprise renforcée des logiques de court terme, les projets de fond étant sacrifiés aux résultats trimestriels. En toile de fond, plus que dans d’autres pays européens, certains décideurs ne voient en l’homme qu’un coût et une contrainte. Chez eux subsiste la conception dominante d’une opposition entre l’économique et le social, héritage culturel direct de notre histoire sociale si bousculée.

D’autant qu’existe une difficulté réelle pour quantifier le retour sur investissement des projets RH. Les tentatives pour mesurer le capital humain sont utiles dans la mesure où elles ancrent la nécessité de ne pas investir à fonds perdus, mais elles sont en grande partie infructueuses : la matière humaine est par nature trop complexe pour pouvoir être mise entièrement en équation.

Dans ce contexte global, la plupart des DRH sont aujourd’hui encore « au fond de la mine », malgré tout ce que nous pouvons entendre sur la fin de la crise. Les projets de développement sont rares, certaines entreprises ne sachant que couper (stratégie du boucher) et non plus développer (stratégie du boulanger.) Les DRH ne sont souvent associés aux projets de l’entreprise qu’en bout de course. Beaucoup sont sur un siège éjectable, avec un certain nombre de DRH de qualité qui sont aujourd’hui « en phase de transition. »

La plupart d’entre nous avons choisi ce métier par vocation, le mot n’est pas trop fort. Avec la conviction qu’en développant l’homme de façon ciblée, nous développerions  l’entreprise.

Conception alternative de celle évoquée plus haut : l’économique et le social s’alimenteraient l’un l’autre. Comment s’étonner que, confrontés à ces réalités, certains DRH renoncent à cette ambition initiale ?

Pourtant, même dans les entreprises qui paraissent les plus rétives, avec les dirigeants les moins ouverts au facteur humain, des marges de manœuvre existent. Sur la base de notre pratique, nous avons identifié 5 voies.

Il s’agit tout d’abord de traiter tout sujet RH en mettant en évidence le lien avec le projet stratégique de l’entreprise. Au-delà de sa pertinence sur le fond, cette approche permet de faire œuvre pédagogique auprès des dirigeants sur la capacité des RH à créer de la valeur. Quand la DRH de la SCOR remet à plat la gestion des carrières, ce n’est pas pour faire des RH, mais pour alimenter le plan à 5 ans de développement international de l’entreprise.

Deuxième voie : partir de « là où les dirigeants ont faim. » Même les moins sensibles aux logiques RH ont des besoins concrets auxquels une démarche opportuniste peut apporter une réponse. La DRH de ce groupe du BTP a tenté pendant deux ans de vendre à sa direction un projet sur l’identité employeur, sans succès. Jusqu’au jour où les pénuries de compétences ont  été  telles  que  la  demande  est  venue   des dirigeants opérationnels.

Autre possibilité : s’appuyer sur les attentes des collaborateurs. Elles peuvent constituer un levier d’une grande force auprès des dirigeants. Le DG de Pacifica n’a pas hésité à valider la proposition de sa DRH de construire un référentiel de management après que les collaborateurs aient exprimé dans l’enquête d’opinion leur insatisfaction sur cet item.

Certains DRH sont devenus experts dans leur capacité à instrumentaliser les contraintes législatives nouvelles : plutôt que de tenter d’en limiter l’impact, ils les utilisent pour faire évoluer l’entreprise. Ainsi, alors que de nombreuses entreprises faisaient de l’obligation de négocier sur la GPEC un pur objet de relations sociales, la DRH d’American Express France s’est appuyée sur cette contrainte pour mener avec les dirigeants une réflexion de fond sur la stratégie et ses conséquences sur les métiers et les compétences.

D’autres DRH, enfin, font le choix d’introduire un expert pour rebattre les cartes dans les jeux d’acteurs internes à l’entreprise. L’intervention d’un consultant a ainsi permis à PagesJaunes de redéfinir les missions de la DRH alors que la situation semblait bloquée.

De nombreux DRH continuent à penser, à juste titre,  qu’ils font le plus beau métier du monde. Le plus beau… pas le plus facile !

JUIN 2011 - DEVELOPPER UNE IDENTITE EMPLOYEUR DIFFERENCIANTE : LES FACTEURS DE REUSSITE

Les difficultés économiques de ces trois dernières années ont balayé nombre de certitudes en RH et modifié nos priorités. Pour autant, certains sujets devront être travaillés dans la prochaine période. Travailler sur son identité employeur va ainsi redevenir essentiel, pour deux raisons majeures.

D’une part l’enjeu premier de cette sortie de crise réside dans l’engagement que chaque entreprise parviendra à générer chez ses collaborateurs. Sachant que cet engagement conditionne la performance. D’autre part les pénuries de compétences constatées entre 2005 et 2008 dans un nombre limité de secteurs et de métiers vont inévitablement s’élargir. En effet, le nombre de ceux qui arriveront sur le marché du travail dans les prochaines années va diminuer. Selon une étude publiée par le Ministère de l’Education Nationale en décembre 2009, la France formera nettement moins de diplômés dans dix ans du fait des évolutions démographiques.

Les entreprises qui auront construit une identité employeur forte feront la différence sur ces deux enjeux, attractivité et engagement : elles disposeront des compétences dont elles ont besoin parce qu’elles auront su les attirer et les retenir, et elles les auront mises en mouvement.

Comment aborder ce thème de l’identité employeur ? Les entreprises ont gagné en expérience avec ce qu’elles ont mis en œuvre sur ce thème avant la crise. Le premier enseignement est que c’est la réalité qui doit être travaillée. L’identité employeur ne relève pas d’abord de la communication. C’est le concret qu’il faut faire évoluer, la réalité vécue par les collaborateurs, les pratiques RH effectives de l’entreprise. Le cœur de cette démarche relève bien des RH, et pas du « marketing » au sens de la publicité ou du marketing aval. C’est d’ailleurs pourquoi nous parlons ici d’identité employeur et non de marque employeur. Même les acteurs externes, en particulier les candidats que l’entreprise veut attirer, savent parfaitement aujourd’hui ce que sont ses réalités effectives, à travers ce qu’ils en apprennent sur les réseaux. 

Le second enseignement est que cette identité employeur doit être construite non dans une logique d’offre : « Que faut-il vendre à ceux que nous voulons attirer ou motiver ? », mais avec une approche de type stratégique : « De quelles pratiques avons-nous besoin pour permettre la mise en œuvre de notre projet stratégique ? »  C’est en étant différenciante sur les dimensions RH dont elle a besoin pour se développer sur le plan économique que l’entreprise deviendra un employeur de référence reconnu comme tel par ses collaborateurs et par ceux qu’elle veut attirer.

Plus facile à dire qu’à faire ? L’approche complète consiste dans un premier temps à définir l’identité employeur  cible  de  l’entreprise  en déclinant son projet stratégique  en nécessités RH.

Ainsi le Groupe Egis, qui fait la différence par rapport à ses concurrents des marchés de l’ingénierie sur son expertise, a-t-il construit son identité employeur cible sur le développement des compétences. Une entreprise comme Microcred, dont le développement géographique est conditionné par le vivier de managers disponibles, a pour objectif d’être vécue par ses collaborateurs comme étant hors norme sur la qualité des pratiques de management.

Un autre exemple, Danone avec une identité employeur alignée sur les facteurs de différenciation business. Les dirigeants de Danone considèrent que le premier facteur de différenciation de l’entreprise sur ses marchés est la vitesse. Pour servir ce modèle, la DRH a construit une identité employeur que les collaborateurs considèrent comme particulièrement motivante sur deux dimensions : d’une part l’autonomie et la responsabilité confiée, source de réactivité et de vitesse, d’autre part les éléments de Sens qui permettent de cadrer cette autonomie. L’identité employeur de Danone telle qu’elle est vécue au quotidien par ses collaborateurs est alignée sur ses besoins business.

Dans un second temps, il est nécessaire d’aligner les pratiques RH sur cette identité employeur cible. Cette approche présente trois avantages majeurs pour l’entreprise : renforcer son attractivité interne et externe, aligner ses pratiques RH sur son projet stratégique, introduire de la cohérence dans ces pratiques en donnant du sens à ce qui est mis en œuvre.

MAI 2011 - GRH : INDIVIDUELLE OU COLLECTIVE ?

A l’occasion de tensions récentes sur les rémunérations, le débat sur la dimension collective ou individuelle de la GRH a resurgi. Ce débat paraissait pourtant avoir été tranché en faveur de l’individualisation dans les années 90, notamment en matière de gestion de la performance. Le focus mis sur la gestion d’une population très réduite de « talents », la mort déclarée du « projet d’entreprise » et de la notion d’engagement envers l’entreprise : tout allait dans ce sens.

Effectivement, quoi de plus positif que la gestion individuelle des ressources humaines puisqu’elle permet la prise en compte de la personne et de son apport effectif à la performance de l’entreprise, mais aussi la valorisation des différences ? Elle répond une aspiration croissante chez les personnes, particulièrement chez les plus jeunes, celle de l’équité, avec la volonté d’être reconnu en fonction de sa contribution : « Je ne veux pas être géré comme la partie d’un tout ! »

A la question : « Si vous embauchez demain un Bill Gates de 22 ans, où sera-t-il dans 5 à 10 ans ? » seules les entreprises qui savent gérer l’individu sont en droit de répondre : « à la tête de l’entreprise. » Dans bien d’autres entreprises, ce profil sera toujours sur le même poste… ou il aura fui très loin !

Pourtant, quoi de plus négatif que la gestion individuelle des ressources humaines quand elle conduit à mettre en concurrence des collègues de travail, quand elle renforce la pression sur les personnes et donc le stress, ou quand la différenciation entre les personnes se fait sur des bases subjectives (« la note de gueule ») ? Rejetée par les organisations syndicales, elle l’est aussi par les salariés lorsqu’elle ne respecte pas les personnes et brise le lien social et les coopérations. Sa mise en œuvre maladroite dans certaines grosses organisations publiques cherchant à se réformer a contribué à discréditer jusqu’à la notion même de performance. Dans d’autres organisations, cette approche a conduit à faire exploser les risques psychosociaux.

Par ailleurs, quoi de plus positif que la gestion collective des ressources humaines lorsqu’elle renvoie à un projet partagé, à une vision et à une aventure vécue en commun, qu’elle est porteuse de sens ? Elle contribue à développer la transversalité dans l’entreprise et les coopérations internes, vécues aujourd’hui par de multiples entreprises comme le facteur clé de réussite. Des groupes comme Danone, Leroy-Merlin ou Roquette Frères, qui ont travaillé leur vision, leur mission ou leurs valeurs en associant leurs salariés, le savent bien.

Mais quoi de plus négatif que la gestion collective des ressources humaines  si elle conduit à nier les différences, à gérer l’ensemble des salariés à l’identique et donc à entretenir les organisations bureaucratiques que les 30 glorieuses nous ont léguées ?  D’autant  que cette gestion collective peut aussi conduire à la manipulation et  à  une  dérive  de  type  sectaire, comme l’illustrent certaines entreprises à la culture forte.

Alors, individuelle ou collective, la GRH qu’il nous faut construire demain ? Refusant d’opposer les deux approches, certaines entreprises tentent une synthèse. D’une part, elles travaillent à la personnalisation de leur GRH, en veillant à objectiver les approches mises en place. D’autre part, elles veillent à inscrire cette personnalisation dans un projet collectif que les salariés ont élaboré ensemble.

Cette démarche revient à positionner la performance d’un collaborateur comme contribution à un projet partagé. Elle répond à la fois à la volonté d’équité et au besoin de sens. Elle est donc efficace sur le plan humain, mais aussi sur le plan économique, comme le démontrent les entreprises qui sont dans cette logique.

Sur un plan strictement économique, nous sommes sortis de la crise, tous les indicateurs en témoignent. Reste dans nombre d’entreprises à faire les choix RH qui accompagneront cette nouvelle page de leur histoire.
 

AVRIL 2011 - DECLINER LA STRATEGIE BUSINESS EN PRATIQUES RH : DU DISCOURS AU CONCRET

Parions que les propos sur le « caractère stratégique des ressources humaines » vont refleurir au fur et à mesure que s’amélioreront les résultats des entreprises. Tarte à la crème du langage managérial, ce discours permet d’adresser aux salariés un message positif à bon compte. Certains dirigeants le pratiquent comme une figure de style et un passage obligé. D’autres en sont convaincus… sans que les actes suivent. Et de moins en moins nombreux sont leurs collaborateurs qui, au vu de ce qu’ils vivent au quotidien, croient à de telles déclarations de principe.

Et pourtant ! Des entreprises montrent qu’il est possible de mettre en œuvre une approche concrète, pragmatique, organisée, faisant de la dimension humaine un levier de leur développement. Elles ont construit une réponse structurée à une question : « De quelles pratiques RH  avons-nous besoin pour mettre en œuvre notre stratégie Business ? »

En apparence, l’exercice est simple. La démarche globale consiste à décliner sur le plan RH le projet stratégique de l’entreprise. Le point de départ est constitué du positionnement ciblé par l’entreprise sur son marché et de ses facteurs de différenciation par rapport à ses concurrents, de ses axes stratégiques ainsi que de ses priorités de développement en termes de produits, de marchés ou de positions géographiques. C’est en détaillant ces éléments, puis en les croisant avec les différentes dimensions RH qu’il est possible de définir l’identité que l’entreprise doit développer sur le plan RH pour servir son projet  stratégique,  et  donc  d’identifier  où  elle doit investir en priorité dans le domaine RH.

Prenons un exemple : les dirigeants de Danone l’ont souligné à maintes reprises, le premier facteur de différenciation de ce groupe est la vitesse. Lorsque ses concurrents mettent plus d’un an pour passer d’un concept innovant à un  produit disponible dans les rayons, il ne faut que 6 mois à Danone. Pour permettre ce positionnement, Danone a mis en place une organisation décentralisée, privilégiant le principe de subsidiarité et la prise de décision au plus bas niveau, retravaillant chacune de ses politiques RH pour valoriser l’autonomie et la prise d’initiative de ses salariés. Dans son enquête d’opinion interne, c’est cette dimension qui est mise en avant par les collaborateurs comme le premier facteur d’attractivité de Danone en tant qu’employeur.

Dans les faits, une démarche de ce type se heurte à plusieurs obstacles : elle suppose que les choix stratégiques de l’entreprise sont définis et stabilisés. Elle nécessite que la fonction RH veuille investir ce terrain, qu’elle sache « sortir le nez du guidon » et imposer sa légitimité sur ce terrain, puis qu’elle maîtrise les savoir-faire nécessaires. Ceci alors que, dans l’entreprise ou dans le monde de la recherche, les hommes de stratégie et de RH travaillent rarement ensemble.

Approche plus classique et répandue, cet exercice de déclinaison peut être appliqué aux compétences et aux métiers, en mettant en œuvre une démarche de GPEC. Avec un bémol : nous ne parlons pas ici de l’exercice formel pratiqué du fait de l’obligation légale et centré sur les relations sociales. Mais bien des impacts des choix stratégiques de l’entreprise et des évolutions de son environnement sur les compétences requises dans le futur. Du fait de sa pertinence, le travail  de  déclinaison  de  la  stratégie à 5 ans en conséquences sur les métiers réalisé par American Express en France a ainsi été repris dans l’ensemble des pays où ce groupe est implanté (y compris aux Etats-Unis, pourtant peu familiers avec ce type de démarche.)

La stratégie Business peut enfin être déclinée au niveau du management. On ne le répétera jamais assez : il n’existe pas de pratiques de management qui soient bonnes dans l’absolu, quelle que soit l’entreprise, mais seulement des pratiques dont elle a besoin pour déployer son projet stratégique. Ainsi, Le changement de business model de PagesJaunes a conduit ce groupe à redéfinir sa stratégie en 2010, puis à traduire ces transformations en attentes concrètes vis-à-vis de ses managers. Leur capacité à « Décider, agir et réagir rapidement » est par exemple devenue primordiale pour que l’entreprise puisse basculer vers l’ère internet.

De même la capacité à « Accompagner ses collaborateurs en difficulté » a été identifiée comme essentielle au vu de l’ampleur des transformations engagées.

Procéder à ce travail de déclinaison de la stratégie business, que ce soit de façon globale pour définir l’identité employeur que doit cibler l’entreprise, ou que ce soit en se centrant sur les compétences ou sur le management, permet d’orienter les pratiques de gestion des hommes vers la mise en œuvre du projet stratégique. Cette approche présente un second intérêt : en explicitant les articulations entre stratégie et pratiques RH et de management, elle permet à ceux qui ont à les faire vivre au quotidien de comprendre leur Pourquoi. Elle introduit du sens dans la GRH qui n’est plus alors vécue par les managers et les collaborateurs comme constituée de contraintes désincarnées ou de processus à respecter, mais comme le moyen de contribuer effectivement à l’implémentation de la stratégie.

MARS 2011 - LES 3 ETAGES DE LA FONCTION RH 

Trop rares encore, des entreprises ont mis en place un troisième étage sur la base des deux premiers. Au-delà des pré-requis et des moyens experts, elles ont décliné leur stratégie business en choix et projets RH, en répondant concrètement à une question : « De quelles pratiques RH avons-nous besoin pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise ? » Mieux, elles alimentent l’évolution de cette stratégie en veillant à ce que soient pris en compte les atouts humains de l’entreprise : ses compétences rares ou certains de ses traits culturels, par exemple.

En nourrissant la mise en œuvre du projet stratégique, voire son contenu, la fonction RH tire alors sa légitimité de la valeur qu’elle crée et de son impact sur les résultats économiques de l’entreprise. Articulés à la stratégie, les projets RH et les pratiques promues prennent tout leur sens pour les managers qui ont à les porter.

Alors pourquoi tant d’entreprises en restent-elles au deuxième étage ? Tout simplement parce que construire en addition le troisième étage suppose de dépasser plusieurs obstacles. Le premier est dans le « comment » : rares sont les DRH confortables avec cet exercice de déclinaison de la stratégie. D’autant que parfois, l’entreprise n’a pas défini ou formalisé cette stratégie. La tâche du DRH est alors de pousser les dirigeants à préciser ces choix pour pouvoir ensuite les décliner. Autre difficulté, et non la moindre, la fonction RH est rarement attendue sur ce terrain, et fréquents sont les dirigeants qui, lorsqu’elle s’y aventure, la renvoie à ses processus. Rien qui ne soit indépassable avec de la volonté et le recours éventuel à une expertise externe.

FEVRIER 2011 - VIE, MORT ET RESURRECTION DU "DRH BUSINESS PARTNER" 

Cette évolution a néanmoins conduit à une dérive : faire de la technique la finalité même de l’intervention des responsables RH. « Rien n’est plus énervant et inefficace que l’approche du service formation du Groupe. Ils n’ont à la bouche que leurs méthodes pédagogiques nouvelles, que leurs outils de pointe et que leurs évaluations en situation. Alors que  moi  je  leur parle de besoins concrets » exprimait encore récemment le DG France d’un groupe de biens d’équipement.

C’est en réaction à une fonction RH dont la source de légitimité s’était réduite à une expertise technique déconnectée des enjeux de l’entreprise qu’a émergé la notion de DRH Business Partner. Elle a conduit de nombreuses entreprises à réorganiser la fonction, avec d’un côté des RH business partners, sur le terrain, hiérarchiquement rattachés aux responsables opérationnels, de l’autre des centres de services partagés dans lesquels était mutualisé le support « technique » apporté pour chacun des processus RH aux RH business partners.

C’est là qu’intervient la dérive aujourd’hui critiquée d’une fonction RH centrée sur les besoins immédiats des opérationnels, sans projet autre que de répondre aux demandes immédiates, allant parfois jusqu’à oublier les règles éthiques dont elle est porteuse par essence. Une fonction inféodée, ayant renié son âme.

Certes, aucun responsable RH ne peut se satisfaire de ce positionnement. Faut-il pour autant jeter le bébé avec l’eau du bain et revenir aux logiques anciennes ? Faut-il cautionner les pratiques existant encore dans certaines entreprises, dans lesquelles la déconnexion entre la fonction RH et les logiques opérationnelles est restée forte ?
Lorsque la fonction RH est centrée sur sa technicité, elle est déconnectée des enjeux réels et ne crée pas de valeur. Lorsqu’elle est inféodée aux logiques opérationnelles, elle n’apporte pas non  plus  de  valeur  ajoutée.  Or,  comme  toute fonction, la fonction RH doit avoir pour finalité de créer de la valeur et d’impacter les résultats de l’entreprise, idéalement dans la durée. Quel doit alors être son positionnement ?

L’activité et le positionnement de la fonction RH doivent répondre à deux déterminants, tout aussi importants l’un que l’autre, et qui doivent être croisés :
- Une grille de lecture : le projet RH de l’entreprise, articulé avec sa stratégie business et alimenté des fondamentaux liés à la culture. C’est cette grille qui donne du sens à l’action RH. C’est elle qui justifie la temporalité de l’action RH, le fait qu’elle soit garante du moyen et long terme.
- Un ancrage : les réalités opérationnelles. Ce qui est réellement vécu par les collaborateurs et les managers, sur le terrain. Ce qu’il s’agit effectivement d’impacter dans le sens du projet.

N’être que sur le premier déterminant, comme le DRH technicien, c’est prendre le risque de n’aborder le monde réel qu’à travers les outils et la technique. N’être que sur le second, comme certains DRH Business partners, c’est renoncer à toute ambition. Dans les deux cas, la fonction RH ne crée aucune valeur.

Articuler ces deux déterminants suppose un projet RH formalisé à partir de la stratégie de l’entreprise et partagé, une organisation RH qui combine présence terrain et animation forte sur du contenu, mais aussi un travail sur les postures de la fonction RH au quotidien.

Et puis rien n’interdit d’être créatif, comme cette enseigne de la distribution dans laquelle la DRH a intégré dans son périmètre un magasin, devenu son laboratoire pour expérimenter les évolutions de contenu des formations et des métiers.
 

JANVIER 2011 - 2011, ANNEE 1 POUR TOUT REINVENTER ? 

DECEMBRE 2010 - RENFORCER LA LEGITIMITE DE LA FONCTION RH SUR LES QUESTIONS DE MANAGEMENT 

NOVEMBRE 2010 - LE STATU QUO, RISQUE MAJEUR  

Les liens entre bien-être au travail et engagement ont depuis longtemps été démontrés. Ceux entre engagement et performance également. Osons un raccourci : la construction de relations positives et bienveillantes au travail pourrait constituer un accélérateur de performance de l’entreprise.

Mais soyons plus précis : la bienveillance au travail, qu’est-ce c’est ? C’est tout d’abord le fait de construire des relations de confiance. L’entreprise considère-t-elle a priori que ses collaborateurs feront de leur mieux ou met-elle en place dans tous les domaines les dispositifs et outils permettant de les contrôler et de se prémunir contre eux ? Il ne s’agit pas ici de faire preuve d’angélisme et de laisser le champ libre à toutes les dérives et risques imaginables. Il s’agit seulement de ne pas présupposer par principe l’absence d’éthique, d’esprit de responsabilité et de compétence chez tout collaborateur. Chez un manager, la bienveillance vis-à-vis de ses collaborateurs passe par le partage des « règles du jeu », par le développement de la délégation, par le fait de dire les choses et d’expliquer, par le respect. Bref, par la construction de rapports adultes.

La bienveillance au travail, c’est ensuite le fait d’intégrer le droit à l’erreur. Qui n’en fait pas ? Faut-il réellement être intolérant avec le collaborateur qui se trompe ? Ou n’est-ce pas au contraire une formidable opportunité pour apprendre, pour aider le collaborateur à se développer ? Un groupe comme Unilever intègre ainsi depuis des années dans les compétences essentielles de ses managers la capacité à « apprendre de l’expérience. » Plus largement, quand un collaborateur est défaillant, la bienveillance dans le regard porté sur lui permet de se poser la bonne question : est-ce qu’il a mal fait parce qu’il ne voulait pas, ou parce qu’il ne pouvait pas ? Ce dernier cas renvoyant là aussi à l’accompagnement de ce collaborateur et à son développement.

La bienveillance au travail, c’est enfin le fait de développer la reconnaissance. Faut-il vraiment insister sur ce point : en France, dans la plupart des entreprises, nous sommes mauvais dans ce domaine. L’absence de bienveillance conduit à considérer que le collaborateur « n’a fait que son travail » et donc à ne pas reconnaître. Et par reconnaissance, nous entendons bien ici tous les moyens de reconnaissance, pas seulement et pas d’abord la rémunération. « Dîtes à un lampadaire qu’il est beau… il s’allume ! » Pourquoi s’en priver ?

Développer la bienveillance ne veut pas pour autant dire que l’entreprise renonce à l’exigence, au contraire. Il sera d’autant plus facile d’être exigeant vis-à-vis d’un collaborateur que celui-ci bénéficiera d’un environnement positif. Cette approche suppose en tous les cas de revisiter les politiques et dispositifs RH en place et de faire évoluer, parfois de façon radicale, les pratiques de management. Développer des relations de bienveillance contribuera à développer le bien-être au travail et à ne pas se limiter au degré zéro de la GRH : la prévention des suicides et des risques psycho-sociaux.

Le travail, du latin Tripalium, instrument de torture à trois pieux. Le travail, terme utilisé en ancien français pour les suppliciés, les agonisants et les femmes en proie aux douleurs de l’accouchement. Partir au travail, dès le 18ème siècle, c’est « aller au chagrin ». Le travail, ancré dans notre culture comme châtiment expiatoire du péché originel.

Revenons à notre débat sur les retraites. Et constatons que, plus largement, l’enjeu pour tous semble être… de s’affranchir du travail au plus vite ! Pour tous ? Pas exactement. De nombreux dirigeants d’entreprise ne comprennent pas cette logique. Pour ceux-là, s’arrêter à 60, 62, 65 voire 70 ans, ce serait mourir un peu. Cette divergence est facilement explicable. D’une part, ils font un métier qui les passionne. D’autre part, leur activité ne leur a pas toujours permis de vivre d’autres centres d’intérêt qui prendraient le relais une fois l’heure venue.

Pour la plupart de leurs salariés, la question se pose différemment. Le travail est-il pour eux source d’épanouissement ? Ou bien contrainte à minimiser (faire ses heures) ?

Le débat est bien celui de la qualité du travail. Depuis plus de 10 ans, en France, tout le débat public sur le travail s’est concentré sur la quantité, à travers le nombre d’heures. Alors que l’enjeu, c’est d’abord sa qualité, à travers l’épanouissement dans la sphère professionnelle et le bien-être au quotidien. D’autant que certains affirment en plus que ce bien-être serait source d’efficacité !   

Derrière chaque « buchette », derrière chaque numéro d’identification, il y a un être humain, une vie, composée du quotidien professionnel de la personne et de ce qu’elle fait hors travail. Comment l’entreprise oublieuse de cette réalité peut-elle être surprise par l’engagement limité de ses salariés dans leur activité et par les conséquences de ce désinvestissement sur ses résultats ? Comment le professionnel RH qui fait l’impasse sur cette évidence peut-il s’étonner ensuite du décalage entre la valeur ajoutée que peut apporter notre métier de RH et son image publique ?

C’est en ayant perdu de vue cette réalité humaine que certaines organisations n’ont pas vu grandir le mal-être au travail et ont nié leur responsabilité dans la montée du stress. C’est en occultant le vécu concret de leurs collaborateurs que certains DRH ont désormais dans leurs effectifs, sans le savoir, des « travailleurs pauvres » qui viennent grossir les files d’attentes des restos du cœur et dorment dans leur voiture.

A ce titre, le livre de Florence Aubenas, « Le quai de Ouistreham » est un véritable coup de poing. Sans chercher à démontrer, sans parti pris, elle témoigne sur le quotidien de ces travailleurs pauvres et en particulier sur ce qu’est la vie des précaires. Cet ouvrage fait œuvre de salubrité publique. Il mériterait d’être lu par tous les dirigeants d’entreprise afin de garantir leur lucidité sur les réalités qu’il décrit. En ce début de 21ème siècle, dans ce pays développé qu’est la France, c’est aussi ainsi que les hommes vivent !

Pour le praticien RH, quel que soit son niveau de responsabilité, le seul vaccin contre ce risque d’autisme social réside dans la présence sur le terrain, l’écoute, l’observation du corps social sur lequel il intervient. Cette présence terrain lui permet d’être connecté avec les différents acteurs de l’entreprise, de les comprendre et de décoder leurs évolutions, de savoir ce qu’ils vivent et donc de connaître en continu la situation humaine de l’entreprise. 

Pour le Petit Larousse, discriminer, c’est « établir une différence, une distinction entre des individus ou des choses. » Qu’il faille établir une différence entre les personnes dans l’entreprise, tout le monde en conviendra. Ce n’est pas le principe de la différenciation qui est en cause aujourd’hui, ce sont les critères sur lesquels cette discrimination est parfois faite.

Selon les entreprises, il pourra s’agir de la performance des collaborateurs, de leurs compétences, de leur potentiel, de leur d’engagement, voire d’une combinaison de ces facteurs. Mais quels que soient les choix que fait l’entreprise en la matière, deux impératifs s’imposent à elle. D’une part ces critères doivent être explicités, définis précisément et rendus publics. D’autre part, l’entreprise doit mettre à la disposition de ceux qui évaluent la personne en fonction de ces critères les éléments (politique, process, outils, indicateurs, etc) qui permettent d’objectiver cette mesure.

Plus largement, souhaitons que cette crise ait eu une utilité. La logique de rentabilité court terme poussée à son extrême a provoqué la crise. Dans cette logique, l’homme n’est qu’une variable d’ajustement : pour l’entreprise, il constitue d’abord un coût à réduire et une contrainte à limiter. Si les leçons de ce que nous venons de vivre sont tirées, une autre logique peut émerger, dans laquelle l’entreprise renforce sa capacité stratégique et sa performance économique en investissant dans les compétences dont elle a besoin et en créant l’engagement nécessaire à son développement.  

Certes, tout semble fait aujourd’hui pour que tout puisse reprendre comme hier. Avec le risque que les mêmes logiques et les mêmes modes de fonctionnement génèrent les mêmes gâchis et les mêmes dérèglements. Pourtant, des facteurs d’optimisme existent. Ce sont tout d’abord ces entreprises qui travaillent sur le sens de leur GRH, en articulant leur projet stratégique et leur Vision Humaine, déclinée en projets concrets. Ce sont ces entreprises qui investissent dans le développement de compétences cruciales pour leur avenir. Ce sont ces entreprises qui développent l’engagement de leurs salariés, en n’en restant pas au degré zéro de la GRH, la prévention des suicides.

Autre facteur d’optimisme : les évolutions démographiques et leur conséquence, les pénuries de compétences. Entre 2005 et 2008, elles ont frappé de plein fouet certains secteurs et certains métiers. La crise a mis cette problématique entre parenthèses, mais les entreprises seront de nouveau touchées quand les recrutements reprendront. Seules celles qui auront construit une identité employeur vécue par leurs collaborateurs comme différenciante tireront leur épingle du jeu.

Dernier facteur d’optimisme, le développement des « travailleurs du savoir. » En se transformant en profondeur et en mutant de tâches d’exécution à des activités de conception, de gestion de l’information, d’initiative, le travail ne peut qu’être géré autrement. Les entreprises qui intègrent cet impératif ont un avantage sur leurs concurrents.

A tous, salariés, managers, dirigeants d’entreprises, clients (actuels et futurs), nous vous souhaitons une année 2010 d’innovation et de rupture !
 

Certes, la survie des salariés, la paix sociale et le respect des obligations légales doivent être garantis ! Mais est-ce là la seule ambition de l’entreprise pour ceux qui la font au quotidien ?

Fort heureusement, dans cette faillite ambiante de la GRH, quelques organisations surnagent et ont une approche autrement créatrice de valeur pour l’entreprise et pour ses salariés, en construisant dans le concret leurs réponses à quelques questions majeures :
- Comment renforcer l’engagement des collaborateurs dans leur activité et générer ainsi de la performance ?
- Quel contrat nouveau construire avec ceux qui aspirent à s’épanouir et à donner le meilleur d’eux-mêmes dans leur activité ?
- Comment développer l’entreprise en capitalisant sur ses facteurs humains différenciants (expertises, caractéristiques culturelles, etc) ?
- Comment donner du sens aux pratiques RH ?
- Quelles pratiques de management correspondant aux réalités de notre siècle mettre en œuvre ?

Ce qui est en cause, ce sont les modes de fonctionnement des entreprises concernées, leur pratiques d’animation des hommes et de management. Pour toutes les entreprises, l’objectif est clair : générer de la performance. Mais la voie adoptée par certaines est celle de la pression au quotidien sur les personnes, des objectifs matraqués, de la déshumanisation et de la déresponsabilisation. « Moi, je gère des objectifs, pas des hommes » me disait récemment un manager de proximité dans une grande entreprise nationale. Sortons du jugement moral, qui interdit tout débat avec l’entreprise : les dirigeants qui mettent en œuvre ce type d’approche ne sont pas inhumains. Mais cette voie pour générer la performance est la seule qu’ils connaissent. Nous l’avons héritée du taylorisme et de rapports sociaux historiquement tendus, dans lesquels l’économique et l’humain étaient par nature opposés. 

Ce qui donnait des résultats lorsque le travail était prescrit et répétitif (« serrer des boulons ») ne fonctionne plus avec le travail du savoir (« produire du jus de cervelle ».) Ce qui était efficace dans la société d’hier ne l’est plus, appliqué à des personnes qui dans la vie hors travail ont une autonomie et des champs de décision sans comparaison avec ceux qu’ils avaient il y a 30 ans. Certains dirigeants d’entreprise se cramponnent à cette voie malgré ses dommages collatéraux : pour eux, elle est la seule permettant de générer la performance. Renoncer à cette voie reviendrait, pour eux, à renoncer à la performance.

Il y a pourtant d’autres voies, qui permettent de générer la performance sans développer la souffrance au travail. Réaffirmons-le : la performance économique est un impératif pour l’entreprise. Ou alors c’est l’ensemble du système dans lequel nous vivons qu’il faudrait changer, ce qui ne semble pas à l’ordre du jour. Générer de la performance fait partie du non négociable pour l’entreprise. Mais ce résultat est une résultante : il peut naître de l’investissement au quotidien des salariés dans leur activité, sous réserve que cet engagement soit choisi et que le résultat soit généré par la motivation. Cela suppose que l’entreprise revisite l’ensemble de ses modes de fonctionnement à partir de trois principes : tout d’abord, qu’elle donne du sens à la recherche de performance en l’inscrivant dans un projet partagé. Ensuite qu’elle traite ses salariés comme des adultes, en développant leurs marges de manœuvre et d’autonomie sur les façons de générer cette performance. Enfin qu’elle les accompagne au quotidien, ce qui suppose de réinvestir dans le management de proximité, contrairement à ce qui se fait depuis plusieurs années. 

Des grands principes ? Pas seulement. Une entreprise qui s’engage dans cette voie doit prendre les initiatives concrètes qui lui permettent de vendre à ses salariés le non négociable qu’est la recherche de performance et de faire inventer par ceux qui auront à les emprunter les voies pour matérialiser cette performance. Les entreprises qui mettent en œuvre ce type d’approche réconcilient de fait l’économique et l’humain. Elles démontrent au quotidien que l’épanouissement au travail peut rapporter gros.

Mais en rester à cette réponse, c’est ne voir que l’arbre qui cache la forêt ! Ce qui pose problème sur le fond dans de nombreuses entreprises en France, c’est beaucoup plus largement la qualité des relations entre les salariés, leurs managers et les dirigeants. Avec une conception de l’autorité et du pouvoir qui handicape le développement de relations basées sur la confiance et la responsabilité. Dans une étude réalisée fin 2005, 96% des dirigeants anglais se déclaraient prêts à voir leurs décisions remises en cause, 52% des dirigeants allemands, mais seulement 29% des dirigeants français. Et la mauvaise qualité de la relation avec le manager reste, et de loin, la première cause de démission en France.

L’entreprise doit prendre conscience que ce sont les rapports sociaux entre l’ensemble de ses acteurs qu’elle doit transformer, et pas seulement la relation entre direction et partenaires sociaux. L’exemple de Mac Donald’s France constitue une excellente illustration de cette prise de conscience. Durant ses  premières années en France, cette enseigne considérait que son modèle d’origine pouvait être appliqué tel quel, en le plaquant sur les réalités françaises. Ce qui était vrai pour les produits ne l’était pas pour le social : l’entreprise a vite déchanté, confrontée à des tensions sociales récurrentes : il était fréquent qu’un restaurant soit occupé par ses salariés et fasse la une des média.

Un premier virage a été pris par l’entreprise dans les années 90, avec le recrutement d’un DRH expert des relations sociales. De nombreux accords ont été négociés, au point que Mac Do France est devenu l’exemple à suivre dans son secteur d’activité, prenant d’ailleurs la tête de la commission sociale de la branche. Sauf que… des tensions ont continué à surgir régulièrement. Et l’image sociale de Mac Do pour le grand public ne s’est pas plus améliorée que le climat social dans les restaurants.

C’est au début des années 2000, avec l’arrivée d’un nouveau DRH (Hubert Mongon, récemment désigné « DRH de l’année 2008 »), que la situation a véritablement changé. Tout simplement parce qu’il a concentré son action sur ce que vivent les salariés de l’entreprise au quotidien. Les projets qui ont été menés ces dernières années en RH par Mac Do France ont tous un point commun : améliorer le dialogue entre les salariés et leur manager et transformer les pratiques du management de proximité, que celui-ci soit salarié de l’entreprise ou franchisé.

Ce n’est qu'en transformant en profondeur sa conception des rapports sociaux entre l’ensemble de ses acteurs et en développant une logique adulte, dans laquelle les salariés ne sont plus traités comme des pions, que l’entreprise en France pourra réellement évoluer.
 

Autre transformation majeure : l’impact croissant du niveau d’engagement des salariés. Les transformations du contenu du travail, de plus en plus un « travail du savoir », renforcent le lien entre ce niveau d’engagement, librement décidé par les salariés, et la performance de leur entreprise.

Les décisions prises aujourd’hui sur ses coûts pourraient bien plomber l’entreprise durablement dans ses efforts pour répondre demain à ces deux enjeux. Alors comment gérer la situation actuelle sans insulter l’avenir ?  

La première réponse consiste à différencier l’approche selon la situation effective de l’entreprise. Certaines jouent leur survie. Là, pas d’états d’âme, bien sûr. Tout doit être fait pour assurer la pérennité, quitte à prendre certaines décisions qui seront lourdes à gérer à terme. Peu importe pour l’avenir qu’on se coupe un bras et une jambe si cela permet de survivre. Dure situation, même si, faut-il le rappeler au risque de paraître cynique, c’est la loi du système que d’écrémer régulièrement les moins performants de chaque secteur.

Toutes les entreprises ne sont pas dans cette situation. Selon une étude réalisée pour « Les Echos » (26 mars 2009), 38% d’entre elles ne s’estiment pas touchées par la crise. 44% n’ont pas vu leurs commandes baisser. Et entre celles-ci et celles qui jouent effectivement leur survie, toute la panoplie existe.

Ce qui veut dire que pour un certain nombre d’entreprises, ce travail de réduction des coûts, au-delà de celui réalisé en continu en temps normal, relève soit du principe de précaution (comment savoir de quoi demain sera fait ?), soit de l’effet d’aubaine (faire passer certaines décisions qui généreraient des réactions en temps normal.) 

Le DRH est en général lucide sur les conséquences désastreuses à terme des décisions prises. Arrêter tout recrutement et toute communication employeur, c’est gâcher des années d’effort et laisser les concurrents sur le marché de l’emploi prendre des années d’avance. Tailler dans les dépenses de formation, c’est ne plus disposer des compétences dont l’entreprise aura besoin demain. Couper certaines dépenses RH, c’est abîmer le regard des salariés sur l’entreprise, détruire la confiance et démotiver durablement. 

Pour faire face à cette situation et « limiter les dégâts », le DRH a deux voies possibles. Il peut mener le débat, démontrer combien la situation actuelle ouvre des opportunités pour prendre de l’avance sur des concurrents frileux : continuer à investir aujourd’hui si la situation de l’entreprise le permet, c’est préempter les positions de demain. Une entreprise comme Orangina Schweppes France est aujourd’hui sur les plans marketing comme RH en phase de surinvestissement. Elle achète ses parts de marché de demain. Autre voie possible pour le DRH : avancer masqué. Maintenir coûte que coûte certains investissements humains en ayant l’œil rivé sur la période post-crise. 

Le principal paradoxe de cette crise aura quand même été de ramener de nombreuses entreprises à du très court terme alors qu’elle était provoquée par les errances même de ces logiques court-termistes. 
 

18 février 2009, sortie du « sommet social », Laurence Parisot déclare : « Les entreprises sont les premières victimes de la crise. » Les entreprises… Mais de qui parle-t-elle ? De l’actionnaire, qui risque de perdre une partie de sa mise ? Sa souffrance serait-elle comparable à celle du salarié licencié ? Du dirigeant d’entreprise qui risque d’être débarqué par son Conseil d’Administration ? Gageons qu’il rebondira plus rapidement que le salarié à l’employabilité faible vivant dans les prochaines semaines un « plan de sauvegarde de l’emploi. » Du patron de PME déposant le bilan ? Ce qu’il subit est extrêmement douloureux… tout autant que ce que vivent ses salariés ! De l’entreprise en tant qu’employeur et des salariés qui la composent ? Mais alors pourquoi ne pas le dire comme ça ? « L’emploi est la première victime de la crise. » Ca aurait quand même du sens, non ?

Dans cet environnement tourmenté, certaines entités poursuivent leur transformations, voire lancent de nouveaux projets : les organisations publiques. Ce qui aura des conséquences à terme sur la gestion des hommes dans les entreprises privées, nous y reviendrons plus bas. Plusieurs aiguillons sont à l’œuvre. La nécessité d’intégrer une logique d’efficacité, portée en premier lieu par les « clients » de ces organisations. L’impact de la Révision Générale des Politiques Publiques et les prises de position de l’Etat actionnaire. L’ouverture d’une partie de leurs marchés à la concurrence. La présence à leur tête de dirigeants souvent très lucides sur l’ampleur des transformations à mener. Les raisons de faire ne manquent pas pour ces organisations.

Là où commence leurs difficultés, c’est sur le « comment faire ? » L’émergence du client comme figure centrale des organisations privées il y a plusieurs décennies a obligé celles-ci à dépasser les modes d’organisation bureaucratiques. Alors que leur persistance dans les organisations publiques a plusieurs conséquences : la conception du changement comme approche descendante, imposée et frontale, inéluctablement vouée à l’échec. Des résistances du corps social, qualifiées de corporatistes et conservatrices, mais qui renvoient souvent à des peurs réelles, voire justifiées. S’y ajoute une forme d’illusion chez certains dirigeants sur le caractère directement transposable des approches du privé.

Mais lorsque ces organisations intègrent que les transformations doivent être définies et mises en œuvre avec les premiers intéressés, les salariés, en s’appuyant sur leurs aspirations réelles à fonctionner différemment, le changement peut être une véritable lame de fond. Quelques exemples : dans le contexte du rattachement au Ministère de l’Intérieur, la Gendarmerie fait aujourd’hui sa mue culturelle. La mise en place de politiques RH communes aux différentes entités de France Télévisions est utilisée comme une voie privilégiée pour construire ce groupe. La SNCF réalise en ce moment un travail de fond sur son identité employeur, etc.

Ces transformations ont d’autant plus d’impact que ces organisations bénéficient d’un atout potentiel  considérable : celui du Sens. Difficile de capitaliser sur la mission de l’entreprise quand on produit et commercialise des roulements à bille ou des petits pois. A contrario, la motivation du salarié d’une organisation assurant une mission d’utilité publique peut être forte si cette entité sait capitaliser sur cette dimension. La préférence de deux tiers des 18-25 ans pour le public, confirmée par de multiples enquêtes, est d’abord explicable par ce facteur du Sens et ne fera que se renforcer si ces organisations parviennent à faire leur aggiornamento.

Une étude du Ministère de l’Enseignement Supérieur publiée fin décembre indique que le nombre d’étudiants va diminuer de 15% dans les dix prochaines années. Quand il s’agira à ce moment-là de s’attacher durablement ces ressources rares, les organisations qui auront pris du retard en paieront le prix fort. La crise actuelle conduit de fait certaines à désarmer, alors que la guerre des talents ne fait que commencer !
 

Arrêter les recrutements, c’est créer un trou dans la pyramide des âges, dont l’entreprise aura à payer les conséquences à terme. C’est dégrader une image employeur qu’il a fallu des années pour construire : les logiques de stop-and-go de certaines entreprises en matière de recrutement les ont « grillées » auprès de générations entières. 

Couper dans les dépenses qui n’assurent pas un retour sur investissement immédiat et démontré ? Bien sûr. Les budgets formation et communication par exemple ! Cinq ans après avoir coupé son budget formation de 30% pour faire face à une période difficile, un groupe comme Décathlon s’en mordait encore les doigts, au vu des conséquences qu’avait encore cette décision, des années après, sur la qualité du service client. A vouloir sauver le court terme, le risque est d’insulter d’avenir et de devoir mettre sur la table dans un ou deux ans dix fois ce qui a été économisé aujourd’hui. D’autant qu’il est facile d’oublier dans un tel contexte que ce ne sont pas des effectifs que nous gérons, mais des personnes.

Que de risques à éviter. Et si nous retournions la logique ? Chaque période de crise l’a démontré, cette situation peut constituer une opportunité pour ceux qui savent penser « out of the box. » Pour un DRH, la bonne question à se poser aujourd’hui pourrait bien être : « Comment utiliser cette situation pour faire prendre de l’avance à mon entreprise et renforcer ses atouts ? »

Certes l’environnement de l’entreprise est mouvant, qui le nierait dans la période actuelle ? Certes les prévisions ne peuvent avoir le caractère déterministe qu’elles avaient il y a encore quelques années. Faut-il pour autant se priver de fixer le cap et se contenter de naviguer au gré des circonstances ? Pour atteindre un objectif, il n’est certes pas suffisant de l’avoir fixé, mais cela reste une condition nécessaire !

Face à ces hommes de la technique, une autre conception de la GRH continue à prévaloir dans d’autres entreprises. Le DRH ne s’y positionne pas d’abord comme un expert technique dans son métier, mais en premier lieu comme un homme imprégné des logiques opérationnelles, s’alimentant du terrain, ayant pour première valeur ajoutée d’articuler dans le concret la stratégie de l’entreprise et ses atouts humains. Ce qui ne veut pas dire qu’il s’affranchit de la complexité de son environnement, ni qu’il n’a pas recours à des experts pointus. Mais ceux-ci relèvent pour lui des contraintes et des moyens. Le rôle du DRH est alors plus de « simplifier la gestion de cette complexité », pour pouvoir jouer en premier lieu son rôle de Business Partner.

Octobre 2008 - Pénuries de compétences : une opportunité

Selon les derniers chiffres de l’OFCE, 6 millions de postes seront à pourvoir d’ici 2015 en France du fait des départs en retraite. Certes la situation économique des entreprises aura un impact sur ce chiffre. Mais le bouleversement démographique que les entreprises ont commencé à vivre a des conséquences directes sur leur activité.Ce sont 46% de leurs recrutements qui sont jugés difficiles par les entreprises (64% pour les recrutements cadres.) Les pénuries de compétences frappent en effet les profils qualifiés (rappelons que la population cadres connaît aujourd’hui une situation de plein emploi), certains métiers comme l’informatique, et des secteurs entiers comme la restauration ou le BTP.

Pour autant, au sein d’un même secteur, certaines entreprises tirent mieux leur épingle du jeu que d’autres. Pour être différenciantes vis-à-vis des populations qu’elles veulent attirer et retenir, elles n’en sont pas restées aux bonnes vieilles recettes de la communication employeur. C’est la réalité de leurs pratiques RH telles que la vivent leurs collaborateurs qu’elles ont retravaillée. C’est en construisant une identité employeur différenciante et servant la mise en œuvre de leur stratégie que des entreprises comme Danone, Egis ou Décathlon, par exemple, parviennent à devenir l’employeur préféré de leur secteur.

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, ces entreprises démontrent que les pénuries de compétences peuvent constituer une opportunité inédite pour construire enfin les pratiques RH dont elles ont besoin.
 
SEPTEMBRE 2008 : COMMENT REUSSIR UNE FUSION ?

Découvrez la vidéo projetée aux cadres dirigeants de l'ANPE et des ASSEDIC en amont de leur fusion, avec l'interview de Gilles Verrier, Directeur Général d'Identité RH, sollicité du fait de son expérience dans l'accompagnement de nombreuses fusions (Marionnaud et AS Watson, Unilever et Bestfoods, Amora, Choky, Pierre Fabre et BioMérieux, Décathlon et MVP, etc.).

Cette vidéo n'est plus en ligne.
 

JUILLET-AOÛT 2008 - CONSTRUIRE UNE IDENTITE EMPLOYEUR DIFFERENCIANTE

Les DRH le savent bien, qui œuvrent à ce que leur Direction en prenne conscience : les difficultés de recrutement se multiplient et il est de plus en plus difficile d’attirer et de recruter les compétences recherchées. Nous y sommes : dans certains secteurs et dans certains métiers, il y a aujourd’hui pénurie de compétences. Pour ne prendre que la population cadres, elle est désormais en situation de plein emploi, avec un taux de chômage de 3,8% fin 2007. Cette situation de pénurie ne peut que s’aggraver, du fait des évolutions démographiques et de la prise de conscience progressive de cette situation par les intéressés, avec « l’appel du large » qui en découle. Dans l’enquête IFOP réalisée en juin 2008 pour Cadremploi, plus d’un cadre sur 2 déclare avoir envie de quitter son entreprise au cours de l’année. 55% se disent à l’affût d’une opportunité.

Partout où il y a pénurie de compétences et où sévit la guerre des talents, il y aura des gagnants et des perdants parmi les entreprises. Avec une question : comment tirer son épingle du jeu et faire la différence ? Certaines entreprises ont déjà construit des réponses. Ainsi pour les jeunes ingénieurs pétroliers, Schlumberger est LE groupe qui permet des carrières internationales rapides. Dans la distribution, Décathlon est LE groupe qui permet d’apprendre les métiers de la vente. Dans la Grande conso, Danone est LE groupe qui développe l’autonomie et la responsabilité.

Et il ne s’agit pas là d’un enjeu de communication. Le « Marketing social » est souvent centré sur le discours et l’image de l’entreprise en tant qu’employeur. Or ce travail sur l’image employeur est nécessaire pour attirer les ressources ciblées. Mais il n’est en rien suffisant : l’entreprise ne peut se contenter d’attirer les candidats qu’elle cible, elle doit ensuite les retenir. La pire des situations est celle dans laquelle la réalité de l’entreprise est en décalage avec l’image qu’elle projette, relevant alors de la « publicité mensongère. » Dans ce cas, la démotivation sera forte. Ce qui compte, c’est la réalité de l’entreprise telle qu’elle est vécue par ses salariés. Il s’agit donc de travailler sur les réalités RH de l’entreprise, de les faire évoluer pour que l’entreprise renforce son attractivité interne sur les dimensions investies. Puis une fois ces réalités établies, de les mettre en évidence auprès des profils ciblés. Pour attirer et fidéliser, l’entreprise va donc devoir construire une identité employeur forte, vécue par les salariés comme différenciante et attractive, générant de l’engagement.

Mais l’entreprise ne peut se limiter à cette « logique d’offre. » Un exemple : ce n’est pas seulement pour attirer et retenir qu’une entreprise deviendra la référence de son secteur en matière de développement des compétences, mais bel et bien parce qu’investir en ma matière est cohérent avec ses choix stratégiques. Reprenons le cas de Danone : les enquêtes d’opinion réalisées par ce groupe auprès de ses collaborateurs confirment qu’ils le perçoivent comme différenciant sur deux axes : la responsabilité qui leur est confiée et les valeurs. Or les dirigeants de Danone mettent souvent en avant que ce groupe est 4 à 5 fois plus petit en taille que ses principaux concurrents et que la vitesse d’exécution est leur principal atout stratégique. Pour être plus rapides, les décisions doivent être prises au plus près des enjeux. D’où l’autonomie laissée aux différents niveaux et la logique de responsabilité. Néanmoins, pour « cadrer » cette autonomie, des valeurs fortes et structurantes ont été définies et diffusées. Cet exemple illustre que les facteurs différenciants découlent en premier lieu d’éléments liés à sa stratégie. Une démarche structurée permet d’identifier ces facteurs stratégiques et les éléments RH de différenciation qui en découlent, puis de construire le plan d’action qui fera de l’entreprise cet employeur de référence.

JUIN 2008 - FUSIONS & ACQUISITIONS : REUSSIR LE CHOC DES CULTURES

Selon de nombreuses études, le pourcentage d'échecs constaté a posteriori dans les opérations de fusions ou d’acquisitions est proche de 60%. Cet échec se traduit en premier lieu pour les organisations concernées par de l’inefficacité. Pour ceux qui la vivent à ses prémisses, une fusion est le plus souvent un mariage de raison, voire pour certains un mariage forcé. Mais à quoi servirait de se lamenter : autant  travailler à transformer cette union en un mariage d’amour ! Est-ce que dans une fusion, chacune des parties est capable de renoncer au rêve d’absorption ? Est-ce que l’objectif, dans le quotidien, sera d’avoir raison ou de gagner ensemble ? Dans une opération de ce type, il est possible d’identifier quatre conditions de réussite : tout d’abord, réduire au plus tôt les zones d’inquiétudes concernant les personnes : que va-t-il se passer avec mon emploi ? Qui va diriger ? Quelles dispositions matérielles vont s’appliquer à moi ? Ensuite, être clairs sur le projet commun : quel est le sens de la fusion et où voulons-nous aller ensemble ? Puis aider chacun à comprendre la culture de l’autre partie : prendre le temps de connaître l’autre, de dépasser ses préjugés, et de comprendre ce qu’était vraiment cet autre référentiel que le sien. Enfin, définir ensemble ce qu’il faut absolument sauvegarder dans chacune des cultures et ce qu’il faut dépasser.

Les managers, à tous niveaux de responsabilité, sont ceux qui jouent le rôle central dans la réussite de ce processus de fusion et d’intégration d’acquisitions : ce sont eux qui ont à animer des équipes pluriculturelles. Leur rôle est d’écouter et d’observer pour comprendre, avant de juger. C’est de décoder et de traduire. C’est d’expliquer les décisions et les raisonnements suivis. Ils n’ont pas un rôle d’arbitre, mais un rôle de médiateur. Ce dont il s’agit pour eux, au sein de leur équipe, c’est d’accompagner la rencontre de cultures différentes pour la rendre productive.

La réussite d’une fusion ou de l’intégration d’une acquisition se mesure d’abord au fait que la nouvelle entité assure mieux sa mission que par le passé : on ne fusionne pas pour fusionner, mais pour que les résultats palpables soient là. Et tout le monde a intérêt à ce que la fusion permette d’atteindre cet objectif. Quant à l’impact interne, il est dans la façon dont les personnes vivent leur travail : ont-elles, plus que par le passé, envie de se lever le matin et de s’investir au quotidien ?

MAI 2008 - DeS SUITES DE MAI 68...

C’est une évidence que de constater que la vie quotidienne dans nos sociétés développées s’est considérablement transformée en quelques décennies, plus qu’en plusieurs siècles. Ce que vivent aujourd’hui hors travail les personnes est très différent de ce que vivaient leurs parents au même âge. Plusieurs révolutions ont produit leurs effets croisés : transformation des mentalités et des représentations sur de multiples sujets, en particulier à la suite de mai 68, révolution scientifique et technologique, changements radicaux dans les modes de vie.

Dans le même temps, le fonctionnement de l’entreprise a bien sûr évolué. Il n’a pas pour autant connu de révolutions aussi radicales, tout au moins dans ce qui est vécu au quotidien par ceux qui y travaillent. Les décalages vont croissant entre ce que vivent les personnes hors travail et le quotidien de ces mêmes individus au travail. Ils s’exercent en particulier dans un domaine : la conception de l’autorité.   

Arrêtons-nous sur cette notion d’autorité. Dans le cadre familial, elle a connu une transformation radicale. Fini le fonctionnement patriarcal dans lequel les relations entre parents et enfants étaient structurées autour d’une obéissance aveugle et non négociable. Prenons l’exemple des repas familiaux. Il y a quarante ans, autour de la table, les enfants avaient un droit : se taire. Ce moment est aujourd’hui dans de nombreuses familles une occasion privilégiée pour échanger et dialoguer. Les envies de chacun peuvent s’exprimer. Les avis des enfants sont sollicités, écoutés et pris en compte. L’objectif premier des parents est de construire l’autonomie individuelle de leur enfant, en étant centrés sur son développement. Ils prennent le temps d’expliquer leurs décisions. Peu de choses sont réellement imposées. « J’obéis parce que je comprends, je respecte parce j’estime ! » me disait récemment un adolescent. « Génération Dolto » titrait le magazine Newzy fin 2004, « fils des enfants de 68 » disent d’autres. En une génération, l’autorité est devenue  raisonnée et expliquée. D’autres éléments concourants ont contribué à gommer, voire à faire disparaître de la vie hors travail l’autorité imposée : la suppression du service national, bien sûr, mais aussi la baisse d’influence d’institutions comme l’Eglise ou le développement des familles recomposées. Il ne s’agit pas ici d’affirmer qu’il n’y a plus d’autorité hors de l’entreprise ou que la notion d’autorité est dévalorisée, mais qu’elle a pris en l’espace de quelques dizaines d’années d’autres formes, plus adultes, plus responsables. La notion d’« autorité » est d’ailleurs perçue positivement par 66% des 21-24 ans.
Dans le même temps, la conception de l’autorité a peu évolué dans l’entreprise. Certes, les mots utilisés ont changé. On ne donne plus d’ordres, mais des consignes ou des instructions. On n’est plus chef, on est responsable ou manager. Mais les pratiques restent parfois teintées d’autoritarisme. Certains managers sont plus proches du modèle militaire que de ce qu’ont connu leurs collaborateurs dans le cadre familial. Où trouver le temps d’expliquer et de convaincre ? Avec l’intensification du travail, la pression que subissent eux-mêmes ces managers est parfois forte. Comment s’étonner alors du décalage entre l’autorité telle qu’elle est vécue hors travail et telle qu’elle est ressentie au travail ? Le rejet de cette forme d’autorité vient alimenter le malaise vis-à-vis de l’entreprise.

AVRIL 2008 - LE COLLABORATEUR, LE CLIENT ET L’ACTIONNAIRE... LE BON, LA BRUTE ET LE TRUAND ?

Dans la pièce qu'elles jouent aujourd'hui, les entreprises françaises ont hérité d'une histoire sociale chargée. Sur scène, trois acteurs : les collaborateurs de l'entreprise, ses clients et ses actionnaires. Dans cet héritage culturel, nos trois acteurs ont par définition des intérêts antagonistes que chacun tente de défendre contre les efforts des deux autres.
Et si nous tentions désormais d'échapper à cette logique ? Si nous sortions de l'antagonisme entre actionnaires et salariés qui veut que l'économique et l'humain s'opposent ? Tout ne se réduit pas à la question de la répartition entre eux de la valeur ajoutée produite ! Si nous sortions de l’antagonisme entre clients et salariés qui veut que chacun soit perçu comme l’agresseur potentiel de l’autre ?

Cette démarche peut être initiée à partir de progrès réalisés en matière d’orientation clients des collaborateur en travaillant dans deux directions, celle de la culture et celle de la structure.

Faire évoluer la culture de l’entreprise en veillant à ce que le client soit vécu par les salariés comme la finalité qu’il est, en travaillant à ce que la satisfaction de cet acteur devienne l’objectif de tous. C’est ce qu’ont fait par exemple des entreprises comme United Biscuits, avec un effort de communication et d’explication sans précédent auprès de ses populations industrielles, ou comme 3 Suisses avec le Chantier client lancé il y a trois ans.

Transformer les structures et plus largement les organisations de manière à ce qu’elles soient construites autour des flux clients et non plus des logiques métiers ou des processus.  C’est ce qu’a initié Southwest Airlines il y a plusieurs années, en renonçant au clivage « personnel au sol – personnel navigant » pour réorganiser ses équipes de manière à ce que tout client ait affaire aux mêmes interlocuteurs du début de l’enregistrement à la sortie de l’aéroport d’arrivée.

Travailler sur cette dimension permet de créer une dynamique nouvelle : c’est parce que les salariés de l’entreprise sont compétents et épanouis que les clients sont satisfaits, ce qui génère des résultats économiques dans lesquels les actionnaires trouvent leur compte

MARS 2008 - FOURNIR DES REPERES AUX MANAGERS 

Qu’est-ce qu’être un bon manager ? Des centaines de milliers de personnes en situation se posent quotidiennement la question. Il doit bien exister une réponse dans un domaine qui fait autant cogiter !

De nombreuses entreprises partent du postulat qu’il y aurait un « modèle de bon manager », valable quels que soient l’entité, son secteur d’activité, son identité, sa situation. Si tel était le cas, il existerait effectivement un manuel du parfait manager et ce serait beaucoup plus simple. Les formations interentreprises qui foisonnent dans ce domaine du management seraient pertinentes, elles feraient réellement progresser la réalité des pratiques managériales telles que la vivent les collaborateurs de ces managers. Le manager idéal quel que soit son environnement n’existe pas ! Tout simplement parce que les pratiques de management pertinentes dans une entreprise donnée sont extrêmement différentes de celles dont a besoin une autre entreprise.

Dans une entreprise comme Décathlon, qui ne recrute que des débutants et qui mise en premier lieu sur le développement des compétences pour se différencier, le rôle des managers de proximité, responsables de rayon et directeurs de magasin en particulier, consiste en premier lieu à accompagner chaque jour de très près leurs collaborateurs directs. Ce sont en particulier des briefings quotidiens, la présence quasi permanente aux côtés de leurs collaborateurs pour les faire monter en compétence, le management par l’exemple, l’entretien mensuel formalisé. A contrario, dans un groupe comme Danone qui privilégie l’autonomie de ses collaborateurs, le manager devra construire leur montée en puissance de manière à pouvoir ne les animer que sur leurs résultats. Le manager dont la pratique répond parfaitement aux besoins de Danone sera un mauvais manager chez Décathlon, et vice-versa.

Les besoins et les attentes réels d’une entreprise en matière de management lui sont donc spécifiques, qu’elle en soit consciente ou pas. Ce qui ne veut pas dire que d’une entreprise à l’autre, on ne retrouvera pas certains « ingrédients » managériaux  en commun. Ce qui variera, c’est la recette, la façon dont ces ingrédients seront combinés pour composer les pratiques managériales d’une entreprise donnée.

Allez vous y retrouver quand vous êtes manager ! Sauf si l’entreprise a défini cette combinaison et communiqué à ceux qui ont la responsabilité d’une équipe ce qu’elle attend d’eux. Quelles sont les responsabilités précises qu’elle souhaite voir assumées par ses managers ? Comment souhaite-t-elle qu’ils les mettent en œuvre ? A quoi pourra-t-elle mesurer que ces responsabilités sont assurées de façon qualitative ? En une phrase, quelle est sa cible managériale ? Peu d’entreprises l’ont défini de manière formelle, alors que ce dont ont besoin les managers, c’est de connaître précisément ce qui est attendu d’eux, de disposer d’éléments qui leur permettent de s’évaluer par rapport à cette cible, de pouvoir s’appuyer sur des moyens de développement.

Cette cible managériale comprend deux dimensions. Les attentes et besoins de l’entreprise vis-à-vis des managers peuvent tout d’abord être traduites en responsabilités : ce que le manager aura à faire, le « quoi ». Elles peuvent également être traduites en comportements : la façon dont le manager fait, le « comment ».

La première utilité de cette cible managériale est de fournir des repères aux managers : « Voilà ce vers quoi nous devons tendre. » Il s’agit en quelque sorte de la règle du jeu, qui fixe le cadre dans lequel ce jeu va pouvoir ensuite se dérouler. Mais disposer d’un référentiel de ce type présente un autre intérêt : il va pouvoir servir de base à la construction des politiques RH concernant les managers : Ils sont alors recrutés, animés, évalués, formés, promus sur des bases identiques.

FEVRIER 2008 - FAIRE ENTRER LES rh DANS LE 21ème siecle 

Tous niveaux de responsabilité confondus, les salariés sont nombreux à exprimer un mal-être croissant. Les études réalisées en 2007 et les indicateurs de stress et de rejet du travail confirment cette dégradation : le couple constitué par le collaborateur et son entreprise ne va pas bien. Cette réalité varie d’une entreprise à l’autre, mais elle débouche au global sur un désengagement accru.
Or, beaucoup plus aujourd’hui que par le passé, la performance d’une entreprise dépend du niveau d’engagement
de ses collaborateurs. Le travail est désormais d’abord basé sur le traitement d’informations, la réflexion, la créativité, l’intelligence des situations. Et c’est ce capital que chacun décide avec plus ou moins de bonne volonté d’apporter à son entreprise.
Depuis dix ans, avec les 35 heures, nous nous sommes concentrés sur la quantité de travail. Ce que nous avons à traiter désormais, c’est la question de sa qualité, de son contenu, de sa conception même.
Au niveau global tout d’abord, en définissant le projet humain à partager, en cohérence avec la stratégie. Quelle est l’identité employeur différenciante que tous vivent au quotidien dans l’entreprise ? Deux exemples : Schlumberger est le groupe dans lequel il est possible de faire des carrières internationales rapides ; Décathlon est devenu dans le monde de la distribution spécialisée l’entreprise école.
Cette approche suppose de revisiter l’articulation entre actionnaires, clients et collaborateurs. Dans les logiques héritées de notre histoire sociale, ces acteurs s’opposent et la financiarisation de nos économies renforce cette opposition. Pour autant, certaines entreprises ont démontré en 2007 que l’engagement et la compétence des collaborateurs généraient la satisfaction des clients, puis les gains des actionnaires. Cette réflexion passe par des chantiers de montée en compétences des salariés sur les enjeux économiques et de développement de leur orientation client, comme ceux menés par United Biscuits ou 3 Suisses.
Des entreprises ont aussi commencé à modifier leur approche de la personne, actant les évolutions intervenues dans la vie hors travail. En traitant la question de la responsabilité : l’entreprise continue-t-elle à vouloir tout normer et contrôler, dans un mouvement de re-taylorisation, ou considère-t-elle chacun comme adulte et responsable ? Selon la réponse, les dispositifs RH ne sont pas les mêmes : pensons par exemple au rôle effectif joué par le collaborateur dans la gestion de sa carrière. Seconde question : celle de la personnalisation de la gestion des salariés. L’entreprise gère-t-elle chaque collaborateur comme la partie d’un tout ou crée-t-elle les conditions pour permettre au talent de chacun d’éclore ?
Construire des réponses en phase avec notre société moderne suppose de déplacer le centre de gravité de la fonction RH vers ses activités à valeur ajoutée (conduite du changement, accompagnement des managers, développement RH, projets innovants) au détriment de celles qui n’ont jamais ajouté un euro au chiffre d’affaires. Parions qu’en 2008, pour ces dernières  le mouvement va s’accélérer : simplification, automatisation, création de centres de services partagés, externalisation.


JANVIER 2008 - DU MANAGER DE PROXIMITE COMME SOURCE DE DEMOTIVATION 

« On rejoint une entreprise, on quitte un manager…. » Lorsque les entreprises interrogent leurs démissionnaires sur les causes de leur départ, les réponses varient peu : le premier motif est à rechercher dans la relation avec le manager direct.
Ce qui est en cause, c’est tout d’abord la qualité de la relation entre le collaborateur et son manager. Prenons la notion d’autorité. Dans la vie hors travail, et en particulier dans le cadre familial, elle s’est radicalement transformée : fini le fonctionnement patriarcal dans lequel les relations entre parents et enfants étaient structurées autour d’une obéissance aveugle et non négociable. Les parents prennent le temps d’écouter les avis et d’expliquer leurs décisions.
Peu de choses sont réellement imposées. En une génération, l’autorité est devenue raisonnée. La suppression du service national a également contribué à gommer de la vie hors travail l’autorité imposée, au profit d’autres formes, plus adultes et plus responsables. Alors que dans le même temps, l’entreprise a peu évolué sur ce terrain. Certes, il n’y a plus d’ordres, mais des consignes ou des instructions, plus de chef, mais un responsable ou un manager.
Pour autant, les pratiques restent parfois teintées d’autoritarisme et certains managers sont plus proches du modèle militaire que de l’autorité telle que leurs collaborateurs l’ont expérimentée hors travail. Au quotidien, l’animation par ces managers est tout sauf responsabilisante.
Au-delà de la qualité de cette relation, les collaborateurs soulignent combien est démotivante l’inaction de leur manager quant à leur développement, la construction de leur parcours, la reconnaissance de ce qu’ils réalisent. Même quand l’entreprise s’est dotée d’une politique RH de développement connue de tous, celle-ci est souvent appliquée de façon désincarnée et formelle, pour souscrire à une obligation plus que pour répondre à un besoin de fond.
Alors, haro sur le manager de proximité ? Ce serait assez pratique : l’entreprise se dédouanerait de la situation et il suffirait d’envoyer les managers en formation ! Sauf que l’entreprise a créé toutes les conditions qui génèrent cette situation…
Avec l’intensification du travail, la pression que subit le manager va croissante. Sa charge de travail n’a cessé d’augmenter, avec la suppression de niveaux hiérarchiques qui a élargi le nombre de collaborateurs à gérer en direct et le transfert sur ses épaules de responsabilités auparavant assurées par les structures fonctionnelles. Où trouverait-il le temps d’assurer correctement son métier ?
Quel métier d’ailleurs ? Alors qu’il est évident pour tous que les attentes vis-à-vis des managers sont différentes d’une entreprise à l’autre, rares sont celles qui ont défini précisément les responsabilités de leurs managers et les comportements à mettre en œuvre. Comment s’étonner alors de leur difficulté à entraîner leurs équipes, quand ils n’ont aucun repère à leur disposition ? 
D’autant que le mauvais exemple vient d’en haut. Disons-le tout net : les entreprises dont les dirigeants mettent en œuvre pour leurs collaborateurs directs des politiques RH définies pour tous sont une minorité. Comment voulez-vous qu’un manager ait avec ses collaborateurs une démarche d’entretien annuel qualitative quand son supérieur s’en dispense ? Cette carence dans les pratiques est parfois relayée par un exercice du pouvoir qui n’échappe pas à une tentation autocrate. Selon une étude réalisée fin 2005 par le cabinet DDI, 96% des dirigeants anglais se déclaraient prêts à voir leurs décisions remises en cause, 52% des dirigeants allemands, mais seulement 29% des dirigeants français !
Plus globalement, ce qui est en cause, c’est la place même de l’homme dans l’entreprise en ce début de 21ème siècle. N’est-il qu’un coût, une contrainte, un facteur de production potentiellement défaillant dont il faudrait limiter les nuisances par la pression, l’édiction de normes et le contrôle ? Auquel cas, l’entreprise a aujourd’hui les managers de proximité qu’elle mérite.
Ou bien n’y a-t-il pas une autre approche à inventer, avec la part croissante des « travailleurs du savoir », décidant avec plus ou moins de bonne volonté de mettre au service de l’entreprise leur capacité d’innovation, de réflexion, d’initiative, leur intelligence des situations ? Une approche centrée sur l’engagement de ces collaborateurs et sur leur développement. Une approche portée par des managers de proximité armés pour cela. Cette alternative suppose de réinvestir dans la structure de management, de définir la cible managériale, de revisiter les politiques RH sur cette base, de travailler sur les pratiques réelles, en commençant bien sûr… par le haut.

DECEMBRE 2007 - INTERVIEW DE GILLES verrIER DANS LA REVUE "PERSONNEL" 

Gilles Verrier, l’ancien DRH des Laboratoires Pierre Fabre et du groupe Décathlon, aujourd’hui directeur général d’Identité RH et professeur à Sciences Po, porte sur le management des hommes dans l’entreprise un regard peu politiquement correct. La performance économique serait trop souvent handicapée par la gestion défaillante du capital humain et par la pauvreté de la recherche de l’épanouissement de chacun. Son récent ouvrage commence d’ailleurs par un constat, sans complaisance, des états d’âme et du malaise général des salariés dans leur vie au travail. « Quelle est la valeur ajoutée de la fonction ressources humaines lorsqu’elle se cantonne à ses activités d’administration ? » A cette interrogation, Gilles Verrier répond que le DRH trouve sa place entre le « terrain » et la « stratégie », l’un nourrissant l’autre. Rencontre… 
 
Q : En guise d’introduction de votre livre « Réinventer les RH », vous consacrez plusieurs chapitres au malaise que ressent une majorité de salariés au travail, et vous dites que la situation ne fait qu’empirer. Serait-ce que les DRH ne font pas le même constat, ou qu’ils sont atteints de myopie ou encore qu’ils n’ont pas les moyens de faire face ?

R : L’objectif premier de ce livre est d’identifier des axes de progrès dans la gestion des hommes. Avant de créer ma société de conseil, j’ai été DRH pendant quinze ans : si notre métier ne consiste qu’à gérer l’existant, le quotidien, les processus récurrents, il a un intérêt limité. C’est le changement et les progrès qu’il permet qui sont passionnants et qui apportent une valeur ajoutée à l’entreprise.

Identifier ces axes de progrès suppose de mener au préalable un diagnostic objectif. Or, même si la situation est très différente d’une entreprise à l’autre, toutes les études, toutes les enquêtes et les exemples concrets que je développe montrent que l’insatisfaction des salariés et le sentiment de malaise vont en croissant. Certains parleront de crise de la valeur travail, d’autres souligneront les phénomènes de désengagement. Mais dans tous les cas, cette situation handicape la performance de l’entreprise.

La plupart des DRH sont plutôt lucides face à cette situation, même si la volonté de promouvoir leur entreprise fait qu’en public ils mettent en avant une image bâtie sur les aspects les plus positifs. Ont-ils pour autant la main ? Ils l’ont dans les entreprises dont les actionnaires et les dirigeants ont intégré que développer l’engagement des salariés est un levier d’efficacité économique. Ce n’est pas le cas de toutes les entreprises. Fort heureusement, il existe des voies pour faire évoluer cette situation et une grande partie de cet ouvrage est consacrée à ces axes de progrès.

Q : Dans les raisons du malaise, vous appuyez sur « les rapports à la personne » et indirectement vous semblez avoir des doutes sur les « valeurs » humaines de l’entreprise…

R : Interrogés sur les origines de ce malaise, les salariés mettent en avant deux causes. D’une part le sentiment d’insécurité dans l’emploi, alimenté par ce qu’ils observent autour d’eux des séparations individuelles ou collectives. D’autre part la dégradation de la qualité de vie au travail, attestée par tous les indicateurs, avec en particulier une intensification du travail renforcée par la mise en place des 35 heures. L’observation permet d’identifier une troisième cause à ce malaise : les décalages croissants entre ce qui est vécu au travail et la vie hors travail.

Je ne crois pas que la finalité de l’entreprise soit morale. Elle est économique. Ce qui ne veut pas dire que l’entreprise ne doit pas travailler sur les comportements. Là où il peut y avoir dérive, c’est quand les valeurs affichées par une entreprise sont utilisées comme un code de morale et non pas comme des engagements ou des axes de progrès.

Q : La description que vous faites du DRH aujourd’hui, est assez pessimiste. Il vous semble malmené, mal aimé, et peu soutenu…

R : Le métier de DRH est le plus beau métier du monde. Mais c’est loin d’être le plus facile ou le plus confortable ! En témoignent le turn-over sur le poste dans un certain nombre d’entreprises, ou bien son image négative, telle qu’elle a par exemple été mesurée par la Cegos.

Certes il y a des entreprises dans lesquelles le DRH a un rôle stratégique, où il a les moyens de sa vision, où il constitue avec son DG un binôme basé sur la confiance, où ses propositions et ses initiatives sont portées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise et où investir dans les hommes est conçu comme un moyen d’accroître l’efficacité de l’entreprise. Mais reconnaissons que dans d’autres entreprises, ce n’est pas vraiment le cas. Et c’est alors au quotidien que le DRH doit répondre à de multiples injonctions contradictoires.

Q : Au passage un petit coup de griffe à l’Andrh qui, selon vous, est trop « diversifiée » pour pouvoir être efficace. Sans changer grand-chose à vos propos, vous dites qu’un responsable paie d’une société de 300 personnes n’a guère de préoccupations communes avec un DRH d’une grande entreprise …

R : Dans ce métier, nous sommes tous avides d’éléments de réflexion et de lieux d’échanges, et les attentes sont légitimement fortes vis-à-vis d’une association professionnelle comme l’Andrh. Mais il y a dans la fonction RH une très grande diversité de métiers et donc des sujets d’intérêt très variés. C’est en ce sens que ce qui est à mon sens un des atouts de l’Andrh, sa capacité à rassembler des responsables RH travaillant à des niveaux de responsabilité très différents, fait aussi sa limite.

Ceci dit, l’existence même de cette interview démontre l’ouverture de l’Andrh et sa capacité à être challengée !

Q : Et la relation DRH/DG, comment la situez-vous aujourd’hui ?

R : La question du binôme que forment le premier dirigeant de l’entreprise et son DRH et du contenu de leur relation est essentielle. C’est la spécificité du contenu de la fonction de DRH et de son terrain d’intervention qui fait que son fonctionnement avec le DG ne peut être compris à partir de la relation classique de subordination. Dans certaines entreprises, sans doute pas assez nombreuses, ils ont construit une logique de coopération, marquée par l’échange permanent d’informations, les éclairages réciproques et la recherche commune de solutions. Le DRH est alors un homme heureux !

Q : La seconde partie de votre livre repose sur les voies qui devraient permettre de bien gérer les hommes. Vous reprenez le fameux triangle : actionnaire, client, collaborateur. A ce propos, on assiste à l’émergence d’une tendance qui souhaite remettre l’actionnaire « à sa place », celle d’un fournisseur, pour cibler plus encore sur le « couple » client/collaborateur, qu’en pensez-vous ?

R : Nous vivons dans une économie de marché, où la finalité de l’entreprise est de générer du profit pour ses actionnaires. Mais comment ce profit est-il généré ? Certaines entreprises adoptent une logique « presse-citron » dans laquelle la recherche de productivité maximale à court terme les amène à sacrifier leur capital humain et à handicaper leur avenir. D’autres ont une autre approche, dans laquelle la compétence et l’engagement des collaborateurs sont travaillés comme source de satisfaction des clients, elle-même à l’origine des gains des actionnaires.

Ce que je veux souligner par là, c’est que quand elle raisonne en termes de répartition du gâteau existant entre trois acteurs aux intérêts divergents, l’entreprise est perdante. Alors que travailler à faire grossir ce gâteau est la seule voie qui permette de dépasser la situation actuelle de mal-être des collaborateurs, d’infidélité des clients et de zapping des actionnaires.     

Très longtemps, il s’est agi pour l’entreprise de faire du social pour équilibrer l’économique, dans une logique de partage et de distribution. Aujourd’hui, des entreprises démontrent qu’il est possible de faire de l’humain pour alimenter l’économique. Investir de façon appropriée et pertinente dans l’humain, ce n’est plus se donner un supplément d’âme, mais c’est travailler un des éléments de l’économique. Ce sont des exemples de projets menés par ces entreprises que je développe dans ce livre. 

Q : Donc, pour vous, quels sont les axes d’amélioration indispensables pour qu’une DRH puisse faire état de son « efficacité » ?

R : C’est l’essentiel de ce livre, où je distingue trois niveaux. Tout d’abord ce qui a un caractère stratégique : l’entreprise positionne-t-elle l’actionnaire, le client et le collaborateur dans une logique de gains mutuels ? La gestion des hommes et la stratégie de l’entreprise sont-elles articulées ? L’entreprise a-t-elle construit une identité employeur différenciante ? Puis il y a ce qui relève de choix de fond : l’entreprise met-elle en œuvre avec ses collaborateurs une logique de responsabilité ? Personnalise-t-elle la gestion et le développement des hommes ? Il y a enfin la place donnée aux acteurs porteurs de ces logiques : l’entreprise accompagne-t-elle la montée en puissance des managers ? La fonction RH est-elle positionnée sur les activités à plus forte valeur ajoutée ?

Sur chacun de ces axes, cet ouvrage précise la logique qui est en jeu. Mais il va plus loin, en détaillant comment avancer concrètement, à partir de projets qui ont été menés dans de multiples entreprises innovantes en RH.


NOVEMBRE 2007 - QUEL CINEMA ! 

Jusqu’à une période récente, le cinéma français s’est désintéressé du monde du travail. Au vu de la production actuelle, il y trouve un intérêt nouveau. Tant mieux ? Pas si sûr…

Dans l’actualité immédiate, deux films retiennent l’attention : « La question humaine » de Nicolas Klotz, sorti le 12 septembre dernier et de « J’ai (très) mal au travail », documentaire de Jean-Michel Carré, en salles depuis le 31 octobre. Dans les deux cas, l’auteur s’autorise un parallèle entre l’entreprise… et le régime nazi ! Outre le manque de respect choquant du propos vis-à-vis des victimes du nazisme, une question se pose : comment peut-on à ce point méconnaître l’entreprise ?

« La question humaine » a l’excuse de la fiction, contrairement à « J’ai (très) mal au travail » : ce documentaire est supposé présenter la réalité du travail dans l’entreprise du début du 21ème siècle en France. Mais la démarche utilisée est profondément malhonnête : autour de séquences faisant s’exprimer des salariés en souffrance et présentant leur situation comme la norme, c’est la parole de ceux qui s’expriment de l’extérieur de l’entreprise qui vient imposer au spectateur sa grille de lecture : le travail contemporain serait intrinsèquement aliénant et l’entreprise totalitaire. Dans Liaisons sociales magasine d’octobre, Sandrine Foulon, plus lucide que ses confrères des Echos ou d’Entreprise & Carrières qui, eux, n’ont rien vu de choquant dans l’approche, titre sa critique de ce film  « L’entreprise, arme de destruction massive ».

Le propos n’est pas ici de nier la souffrance au travail : elle existe et prend parfois des formes extrêmes. Mais la présenter comme généralisée et résultant d’un système organisé ne peut être que caricatural pour ceux qui la vivent au quotidien. Plus grave : la charge contribue au statu quo des pratiques humaines dans l’entreprise : comment voulez-vous être lucide sur vos limites et entrer dans une logique de progrès quand vous êtres agressés et caricaturés de manière aussi outrancière ? 

Une question demeure : à quand une production cinématographique qui refléterait avec l’authenticité et les nuances de la « vraie vie » ce qu’est aujourd’hui le quotidien de dizaines de millions de salariés en France, sans masquer ce que sont ses problèmes mais en montrant aussi ses bonheurs et les progrès réalisés ?



Octobre 2007 - " TAIS-TOI ET BOSSE ! "

Arrêtons de nous voiler la face : que l’on parle de malaise, de désengagement ou de crise de la valeur-travail, dans de nombreux cas le couple constitué par les salariés et leur entreprise ne va pas bien. Même si ce malaise prend des formes différenciées, il est réel, palpable, visible au quotidien à travers de multiples manifestations. Mais dans de nombreux cas, il y a confusion entre un discours marketing visant à vendre l’entreprise ou des approches velléitaires en matière de gestion des Hommes et les réalités telles qu’elles sont vécues par leurs salariés. Or reconnaître la maladie, affronter le problème et le prendre à bras le corps, c’est pour l’entreprise se donner les moyens de le combattre et de le dépasser.

La société dans laquelle nous vivons s’est transformée en profondeur. Même si les comportements d’évitement sont nombreux, tout concourt à permettre à la personne de se comporter en adulte responsable. La conséquence de cette révolution sur la gestion des Hommes est simple : l’enjeu pour les entreprises aujourd’hui, c’est de passer du « Tais-toi et bosse ! » hérité du 19ème siècle et du taylorisme à un « Investis-toi parce que l’entreprise t’en donne envie. » correspondant à nos logiques du 21ème siècle.

La gestion des Hommes change de statut. Très longtemps, il s’est agi pour l’entreprise de faire du social pour équilibrer l’économique, dans une logique de partage et de distribution, et avec la volonté de limiter le risque que représentait le salarié. Aujourd’hui, parce que nous avons basculé dans la société de la connaissance, l’enjeu est de faire de l’humain pour alimenter l’économique. Investir de façon appropriée et pertinente dans l’Humain devient rentable. L’Humain se met au service de l’Economique et l’Economique au service de l’Humain. Investir dans l’Homme, ce n’est plus se donner un supplément d’âme, mais c’est travailler un des éléments de l’économique. Pour nos sociétés modernes, il s’agit de passer du social à l’humain, comme elles sont passées dans le traitement des exclus de la charité à la solidarité.

Aujourd’hui, l’entreprise peut basculer d’une approche dans laquelle l’Homme est un risque à une autre dans laquelle il est une opportunité. Elle peut choisir de mettre en œuvre une démarche de gestion intégrée des Hommes qui s’inscrive dans cette logique. Et dans laquelle les choix qu’elle fait lui permettent de servir de façon convergente ses actionnaires, ses clients et ses collaborateurs. Sous réserve qu’en dehors des périodes de crise, elle sache s’extraire des logiques court-termistes dans lesquelles la financiarisation de nos économies s’inscrit de plus en plus. Sous réserve qu’elle intègre qu’il y a une limite aux logiques de réduction des coûts du corps social, limite atteinte lorsqu’elle s’attaque au « muscle ». Sous réserve qu’elle construise une autre approche de la productivité, en générant chez ses collaborateurs l’envie de s’investir et de se dépasser. Beau projet…

SEPTEMBRE 2007 - "Réinventer les RH"... rien que ça !

Réinventer les RH… quelle prétention ! Pourquoi faudrait-il réinventer ce qui, peu ou prou, fonctionne plutôt bien ?

Ces cinq, dix, quinze dernières années, la plupart des entreprises ont professionnalisé leur gestion des hommes. Que ce soit en matière de recrutement, de formation ou de gestion des parcours, les dispositifs en place ont été affinés. Les Directions des Ressources Humaines ont renforcé leur expertise. Rares sont les entreprises dans lesquelles cette technicité est mise en cause.

Et pourtant, toutes les études le montrent, de multiples témoignages en attestent, la littérature sur le sujet abonde : le malaise des salariés est bien là. Et le désengagement qui en découle aussi. Avec, c’est désormais un poncif, une véritable « crise de la valeur travail ».

Or la qualité des politiques humaines d’une entreprise ne se mesure pas à leur contenu, aux dispositifs et aux outils qui les portent, mais à leurs résultats. C’est sans doute ce qui explique  qu’il y ait parfois un décalage entre le sentiment du devoir accompli de la DRH et la perception qu’ont les collaborateurs. 

Ces résultats des politiques RH de l’entreprise peuvent être analysés en termes de compétences disponibles certes, mais aussi de motivation, d’adhésion, d’engagement des salariés dans leur activité professionnelle au quotidien. Et c’est bien là que le bât blesse. Alors que 70% des Français considèrent le travail comme un des domaines de la vie très importants (pour 38% des Britanniques), 59% se disent détachés ou en rupture avec leur employeur.

Alors oui, il faut réinventer les RH ! Pour que l’entreprise puisse capitaliser sur les talents de chacun de ses collaborateurs. Et donc ne pas s’arrêter au constat, mais être dans la réflexion et dans l’action. « Réinventer les RH », qui paraît ce mois-ci, a pour ambition de proposer des pistes, des axes de progrès, pour permettre à l’entreprise de reprendre la main.

Toutes ces propositions ne sont pas transposables telles quelles, quel que soit le contexte de l’entreprise. Mais elles ont le mérite de lancer le débat. Tous vos retours sont les bienvenus, sur Cet e-mail est protégé contre les robots collecteurs de mails, votre navigateur doit accepter le Javascript pour le voir




AOUT 2007 - « Conduire le changement »  ou changer la réalité ?